面對高層次人才“難覓、難用、難留”的國企通病，華潤江中藥業(yè)曾通過“雙棲優(yōu)聘”模式破局——高校保留編制、企業(yè)提供薪酬，成功吸引9位*高層次人才，推動藥品管線研發(fā)效率提升30%。這一創(chuàng)新僅是華潤薪酬管理體系變革的縮影。在深化國企改革的浪潮中，華潤集團以薪酬管理為杠桿，撬動組織活力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其融合市場化激勵與戰(zhàn)略性管控的實踐，為央企薪酬改革提供了可復制的樣本。
戰(zhàn)略引領：構建*人力資源框架
華潤的薪酬管理根植于其戰(zhàn)略性人力資源體系——*模型（Talent人才、Organization組織、Performance業(yè)績）。這一框架將薪酬定位為戰(zhàn)略落地的核心工具，而非孤立的管理環(huán)節(jié)。在組織層面，華潤推行“戰(zhàn)略管控型總部+專業(yè)化利潤中心”的分級授權模式，總部負責薪酬政策制定與高管激勵設計，利潤中心則擁有市場化薪酬自主權，實現(xiàn)“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。
人才維度上，華潤提出“人是企業(yè)的資本”，強調(diào)薪酬需匹配人才價值與市場競爭力。例如，華潤置地將薪酬結構細化為工資、津貼、獎金、福利四大模塊，其中獎金占比達40%-60%，直接掛鉤業(yè)績貢獻，顯著強化了激勵彈性。業(yè)績維度則通過“雙對標”機制（內(nèi)部對標崗位價值、外部對標行業(yè)水平）確保薪酬競爭力。2023年華潤三九高管薪酬降幅達25%，但研發(fā)投入反增12.2%，印證了薪酬資源向核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)傾斜的有效性。
機制創(chuàng)新：雙軌制薪酬與長效激勵
突破體制壁壘的“雙軌融合”
針對體制內(nèi)人才流動難題，華潤江中藥業(yè)首創(chuàng)“雙棲優(yōu)聘”模式，通過三方協(xié)議明確校企權責：企業(yè)承擔薪酬與考核，高校保留編制與社保，科研成果按“誰完成誰受益”分配。這一設計破解了高?？蒲腥藛T投身產(chǎn)業(yè)的編制顧慮，雙聘人員職稱晉升可依據(jù)企業(yè)業(yè)績，實現(xiàn)學術價值與產(chǎn)業(yè)效益的統(tǒng)一。類似地，華潤醫(yī)療在并購醫(yī)院后推行“同工同酬”，縮小編制內(nèi)外薪酬差距，臨床崗位薪酬較行政崗提高20%-30%，顯著提升一線醫(yī)技人員積極性。
短期與長期激勵的協(xié)同設計
華潤拒絕“一刀切”的薪酬模式，而是分層設計激勵組合。高管層面，華潤三九在2024年實施薪酬改革，董事報酬總額降至2335萬元（同比下降25%），但同步擴大股權激勵覆蓋面，將核心骨干納入利潤分享計劃?；鶎訉用?，華潤創(chuàng)業(yè)采用“三維分配機制”：基本工資保障生存需求，績效獎金對應短期貢獻，利潤分紅則綁定長期發(fā)展。其啤酒業(yè)務推行“超額利潤分享”，銷售團隊在達成基準目標后可提取增量利潤的15%作為獎金。這種短長結合的機制，既避免了高管短期行為，也激活了基層創(chuàng)新動力。
績效聯(lián)動：薪酬與價值創(chuàng)造的閉環(huán)
華潤將薪酬視為價值分配的關鍵環(huán)節(jié)，構建“創(chuàng)造-評價-分配”的閉環(huán)。在價值評價體系中，華潤置地引入“二維點陣”績效模型：縱軸為財務指標（營收、利潤率），橫軸為可持續(xù)發(fā)展指標（客戶滿意度、綠色建筑認證），雙維度權重各占50%，倒逼業(yè)務單元平衡短期盈利與長期能力。2021年，華潤置地綠色認證面積達944萬平米，萬元營收能耗下降13%，ESG績效躍居行業(yè)前列，印證了評價機制的有效性。
在薪酬動態(tài)調(diào)節(jié)方面，華潤建立業(yè)績彈性和市場彈性雙機制。業(yè)績彈性體現(xiàn)為“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”的強關聯(lián)，如華潤三九在營收增長11.6%的背景下，高管薪酬降幅最高達37%，資源向研發(fā)人才傾斜，研發(fā)費用增至8.02億元。市場彈性則通過年度薪酬調(diào)研保持競爭力，華潤創(chuàng)業(yè)對標國際消費品企業(yè)，將關鍵崗位薪酬定位在市場75分位，核心技術人才溢價率達30%。
行業(yè)適配：差異化薪酬策略落地
醫(yī)療板塊：向高風險技術崗位傾斜
華潤醫(yī)療在并購醫(yī)院后，針對編制內(nèi)外薪酬倒掛問題，重構績效體系：一是統(tǒng)一編制內(nèi)外薪酬標準，消除制度性歧視；二是設置“極差帶寬”，臨床科室績效系數(shù)＞醫(yī)技科室＞行政科室；三是增設學科發(fā)展獎金，對科研成果轉(zhuǎn)化按收益的10%-15%獎勵團隊。昆明市兒童醫(yī)院試點后，兒科骨干流失率下降50%，專利申報量增長120%。
消費品板塊：綁定渠道與利潤共享
華潤雪花啤酒推行“渠道合伙人計劃”，經(jīng)銷商薪酬由固定返點改為“基礎服務費+增量分成”，大區(qū)經(jīng)理獎金與新品滲透率直接掛鉤。2023年高端產(chǎn)品線“醴”系列營收增長34%，驗證了薪酬驅(qū)動業(yè)務轉(zhuǎn)型的效果。華潤五豐則針對希望小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)項目，采用“保底收益+盈利分紅”，農(nóng)戶在完成生產(chǎn)指標后可分享產(chǎn)業(yè)鏈利潤的20%，推動鄉(xiāng)村振興從輸血轉(zhuǎn)向造血。
啟示與挑戰(zhàn)：國企薪酬改革的未來路徑
華潤的實踐證明，薪酬改革需以戰(zhàn)略一致性為前提（如*模型）、以機制創(chuàng)新為突破口（如雙棲優(yōu)聘）、以行業(yè)適配為落腳點（如醫(yī)療極差帶寬）。其成功關鍵在于將薪酬從成本項重構為投資項，通過資源傾斜激發(fā)人力資本溢價——江中研發(fā)管線突破、三九營收倍增、置地綠色建筑領先均源于此。
挑戰(zhàn)依然存在：一是薪酬市場化與國資監(jiān)管的平衡，如高管限薪與核心人才保留的矛盾；二是跨行業(yè)并購后的薪酬文化融合，如華潤醫(yī)療整合公立醫(yī)院時面臨的編制依賴；三是長效激勵的合規(guī)性，如員工持股的政策邊界。未來改革需進一步探索：如何將ESG指標深度融入高管薪酬契約？如何利用大數(shù)據(jù)動態(tài)校準薪酬競爭力？華潤的“薪酬管理實驗室”仍在持續(xù)迭代，其經(jīng)驗將為國企深化三項制度改革提供關鍵范式。
> “守正出新，正道致遠；立品如山，行道如水?！?華潤的企業(yè)精神恰如其分地詮釋了其薪酬哲學——在堅守國有資產(chǎn)保值增值的使命中創(chuàng)新機制，于平衡效率與公平的實踐中彰顯擔當。
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