“5個(gè)人的活，由3個(gè)人干，發(fā)4個(gè)人的工資”——這一被華為內(nèi)部稱為“345薪酬”的策略，濃縮了華為三十年人才管理的核心哲學(xué)。任正非曾斷言：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是?！?在這一理念下，薪酬被重新定義為投資而非成本，其投資回報(bào)率（ROI）成為衡量體系有效性的關(guān)鍵標(biāo)尺。華為通過這一機(jī)制，在行業(yè)寒冬中逆勢(shì)漲薪、高薪攬才，構(gòu)建了全球領(lǐng)先的人才密度與技術(shù)護(hù)城河。其本質(zhì)是通過高于市場(chǎng)的薪酬投入，激發(fā)組織人效的質(zhì)變，形成“高人才密度-高人效-高利潤(rùn)-高激勵(lì)”的增長(zhǎng)飛輪。
二、薪酬理念與戰(zhàn)略定位：投資思維重構(gòu)人效邏輯
華為的薪酬戰(zhàn)略顛覆了傳統(tǒng)成本管控邏輯。任正非明確提出：“工資最高的時(shí)候成本*”，將薪酬視為撬動(dòng)組織能量的戰(zhàn)略投資。345薪酬的核心目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)“減人、增效、漲工資”的閉環(huán)——精簡(jiǎn)人員規(guī)模的同時(shí)提升個(gè)體產(chǎn)出強(qiáng)度，并將效率紅利轉(zhuǎn)化為員工收益，形成自我強(qiáng)化的良性循環(huán)。
這一理念源于對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下人才價(jià)值的深刻洞察。華為早期甚至不惜借錢支付高于市場(chǎng)50%的薪資，因任正非預(yù)見到：高薪酬能吸引*人才，而*人才集群將釋放指數(shù)級(jí)創(chuàng)新能量。數(shù)據(jù)顯示，2018年華為員工人均年薪達(dá)57.9萬元，顯著高于同業(yè)，但同期其人均營(yíng)收達(dá)行業(yè)平均的2.3倍，印證了“高投入-高回報(bào)”的投資有效性。
三、體系構(gòu)建的科學(xué)基礎(chǔ)：崗位價(jià)值評(píng)估與3P+M模型
華為薪酬體系絕非主觀定價(jià)，而是建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估框架上。1997年，華為耗資百萬美金引入美世崗位價(jià)值評(píng)估體系，從知識(shí)技能、問題解決難度、責(zé)任范圍三維度量化崗位貢獻(xiàn)。此舉實(shí)現(xiàn)“人崗分離”，確保薪酬只與崗位價(jià)值及績(jī)效相關(guān)，而非資歷或?qū)W歷。
具體設(shè)計(jì)遵循 “3P+M”框架：
這種結(jié)構(gòu)使薪酬兼具內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性。例如專業(yè)技術(shù)人員薪酬中，固定部分占60%，浮動(dòng)獎(jiǎng)金25%，股權(quán)激勵(lì)15%，既保障穩(wěn)定性，又強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向。
四、激勵(lì)與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制：剛性掛鉤與長(zhǎng)期綁定
華為將薪酬激勵(lì)與價(jià)值創(chuàng)造深度咬合，形成“利出一孔，力出一孔”的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。在短期激勵(lì)上，績(jī)效獎(jiǎng)金與目標(biāo)達(dá)成率強(qiáng)相關(guān)。例如運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部門超額完成年度目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金池可擴(kuò)容40%，但需遵循“貢獻(xiàn)差異分配”原則，杜絕平均主義。
長(zhǎng)期激勵(lì)則通過虛擬受限股（ESOP）實(shí)現(xiàn)利益共生。員工持股計(jì)劃覆蓋超60%核心骨干，2022年每股分紅1.61元，持股高管年收益達(dá)工資的2倍以上。這種設(shè)計(jì)將個(gè)人收益與企業(yè)增長(zhǎng)捆綁，2015-2020年華為ESOP年化回報(bào)率達(dá)23%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值。
尤為關(guān)鍵的是“不讓雷鋒吃虧”的價(jià)值觀落地：績(jī)效優(yōu)異的員工必然獲得晉升與加薪，B+及以上績(jī)效者晉升概率提高50%。而末位淘汰制則每年優(yōu)化5%-10%低效人員，保持組織活力。
五、動(dòng)態(tài)優(yōu)化與挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)：從單一激勵(lì)到全面薪酬
盡管345薪酬成效顯著，華為亦持續(xù)迭代以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)：
1. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化：早期高固薪策略（基層員工固定薪酬占比90%）逐步調(diào)整為中高層固薪占比降至40%-50%，擴(kuò)大浮動(dòng)與股權(quán)比例，緩解薪酬成本壓力
2. 風(fēng)險(xiǎn)管控：建立“藍(lán)軍機(jī)制”反向?qū)徱?，曾指出“薪酬八宗罪”包括福利過度均等化、新老員工倒掛等問題，推動(dòng)差異化福利改革
3. 全面薪酬延伸：在物質(zhì)激勵(lì)外，強(qiáng)化“愿景、授權(quán)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”等非物質(zhì)激勵(lì)。新員工“導(dǎo)師制”覆蓋率達(dá)100%，高潛人才破格晉升通道縮短職業(yè)周期30%
德銳咨詢?cè)凇?45薪酬》中指出，華為近年重點(diǎn)補(bǔ)足內(nèi)在激勵(lì)短板，通過“快速晉升通道+奮斗者文化”構(gòu)建心理契約，降低對(duì)貨幣薪酬的依賴。
六、組織效能提升路徑：瘦身增效與數(shù)字賦能
345薪酬的落地需組織形態(tài)適配。華為通過三層次變革釋放人效：
1. 結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)：削減管理層級(jí)，從7級(jí)壓縮至4級(jí)，決策鏈條縮短60%
2. 流程再造：打破部門墻，如研發(fā)與市場(chǎng)組建“鐵三角”單元，項(xiàng)目人均產(chǎn)出提升35%
3. 數(shù)字賦能：上線iHR系統(tǒng)，薪酬核算效率提高80%，崗位評(píng)估周期從3月縮至2周
李祖濱在《345薪酬》中強(qiáng)調(diào)，組織需先“瘦身”才能承載高薪酬投入。華為通過“因崗設(shè)人”向“因人設(shè)崗”轉(zhuǎn)變，將*人才配置在創(chuàng)新關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，*化個(gè)體價(jià)值輸出。
啟示與進(jìn)化方向：從薪酬革命到人效生態(tài)
華為345薪酬的本質(zhì)是通過高于市場(chǎng)的薪酬投資獲取人才密度優(yōu)勢(shì)，再通過科學(xué)的價(jià)值分配激發(fā)人效躍遷，最終形成自我強(qiáng)化的增長(zhǎng)飛輪。其成功印證了吉姆·柯林斯的論斷：“重要的是付酬給誰，而不在于如何支付”。
然而該模式需系統(tǒng)支撐：科學(xué)的崗位評(píng)估是起點(diǎn)，績(jī)效剛性掛鉤是保障，組織瘦身是基礎(chǔ)，全面激勵(lì)是延伸。對(duì)其他企業(yè)的關(guān)鍵啟示在于：
1. 敢于先投入：在確保人才標(biāo)準(zhǔn)的前提下，優(yōu)先用高薪酬鎖定關(guān)鍵人才
2. 動(dòng)態(tài)調(diào)平衡：參考華為“藍(lán)軍機(jī)制”，定期審視薪酬風(fēng)險(xiǎn)與結(jié)構(gòu)健康度
3. 超越貨幣化：融合愿景引領(lǐng)（如“構(gòu)建萬物互聯(lián)智能世界”）、快速晉升等非物質(zhì)引擎
未來隨著零工經(jīng)濟(jì)崛起，華為已在探索“柔性薪酬包”，結(jié)合項(xiàng)目制分紅與技能認(rèn)證積分，以適配更靈活的組織形態(tài)。345薪酬不僅是一套計(jì)算規(guī)則，更是關(guān)于人才價(jià)值信仰與組織效能的生態(tài)重構(gòu)——當(dāng)企業(yè)敢于為人的潛能押注，人自將回報(bào)以超乎想象的破局之力。
> “轉(zhuǎn)動(dòng)薪酬飛輪需要外力啟動(dòng)，但持續(xù)加速靠系統(tǒng)慣性。華為的賭注是：先以高薪贏得人才信任，人才終將以突破性創(chuàng)新回報(bào)企業(yè)。”
> ——湯鵬《轉(zhuǎn)動(dòng)345薪酬飛輪》
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/414851.html