在“人單合一”管理理念的驅(qū)動下，海爾集團的薪酬體系已從傳統(tǒng)崗位工資制演變?yōu)闃O具顛覆性的價值共創(chuàng)模式。這一變革不僅顛覆了“企業(yè)發(fā)薪”的傳統(tǒng)邏輯，更通過薪酬機制重塑了組織與員工的關(guān)系——員工不再是雇傭者，而是平臺上的自主創(chuàng)業(yè)者；薪酬不再是固定保障，而是市場價值的直接兌現(xiàn)。這一體系以用戶價值為核心，以數(shù)據(jù)化評估為基礎(chǔ)，以共享增值為原則，在全球化和數(shù)字化的浪潮中構(gòu)建了獨特的競爭力，同時也為組織管理理論提供了創(chuàng)新樣本。
薪酬體系的“人單合一”演進
海爾的薪酬管理經(jīng)歷了從“職務(wù)酬”到“人單酬”再到“對賭酬”的三階段躍遷。早期科層制下，薪酬與職位層級嚴格綁定，強調(diào)崗位價值而非市場貢獻。隨著“人單合一”模式的推行，薪酬邏輯轉(zhuǎn)向以用戶價值為中心，員工收入與創(chuàng)造的用戶價值直接掛鉤，形成“人單酬”體系。這一階段的核心是打破崗位邊界，將市場壓力傳導(dǎo)至員工個體。
當(dāng)前階段演變?yōu)椤皩€酬”機制。在平臺化組織架構(gòu)下，小微團隊與海爾簽訂對賭協(xié)議，承諾市場目標以換取資源支持。薪酬結(jié)構(gòu)包含基礎(chǔ)生活費、拐點分享酬、股權(quán)激勵等多層次設(shè)計，員工從“執(zhí)行者”徹底轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)者”。這種機制將傳統(tǒng)雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為市場化合作關(guān)系，使薪酬體系成為驅(qū)動組織活力的核心樞紐。
薪酬結(jié)構(gòu)的動態(tài)創(chuàng)新設(shè)計
海爾采用寬帶薪酬框架，大幅壓縮薪酬等級（通常僅設(shè)4-5級），但擴展級內(nèi)浮動范圍（可達200%-300%）。這種設(shè)計消除了傳統(tǒng)職級的薪酬天花板，使高績效員工無需依賴晉升即可獲得薪資躍升，契合了扁平化組織需求。結(jié)合IBM設(shè)計的評估體系，崗位價值通過用戶交互數(shù)據(jù)、利潤貢獻等量化指標動態(tài)校準，確保薪酬與市場價值同步。
在長期激勵領(lǐng)域，股權(quán)計劃扮演關(guān)鍵角色。2025年推出的A股核心員工持股計劃投入7.57億元激勵基金，覆蓋2570名核心技術(shù)及管理人員。股票分兩期歸屬（40%+60%），綁定12個月鎖定期及兩年業(yè)績考核，形成“短期現(xiàn)金+長期股權(quán)”的組合激勵。配合H股激勵計劃，海爾構(gòu)建了跨市場、多層次的資本化薪酬體系，實現(xiàn)核心人才與企業(yè)發(fā)展的深度綁定。
薪酬策略的差異化定位
海爾在薪酬分配上呈現(xiàn)顯著的結(jié)構(gòu)性傾斜。數(shù)據(jù)顯示，其高管薪酬顯著低于行業(yè)：2023年最高薪高管收入259.7萬元，不足美的同類崗位的五分之一；而員工人均薪酬達27.4萬元，遠超格力的16.4萬元和美的的19.1萬元。這一策略凸顯資源向基層技術(shù)骨干傾斜的邏輯，通過高競爭力薪資保障核心技術(shù)團隊的穩(wěn)定性。
在國際人才薪酬設(shè)計上，海爾采用“全球標準+本地適配”的雙軌制。泰國工廠案例顯示，本地員工薪酬對標區(qū)域龍頭企業(yè)，但疊加超額利潤分享：當(dāng)小微團隊達成對賭目標后，可提取30%-50%超利部分作為獎金。這種設(shè)計既滿足本地化競爭需求，又通過增值分享機制復(fù)制海爾的核心激勵邏輯。
創(chuàng)客薪酬的市場化引擎
“超利分享酬”是海爾薪酬創(chuàng)新的標志性制度。其運作邏輯是：小微團隊與企業(yè)預(yù)設(shè)利潤目標，超出部分按階梯比例分配。例如0-200萬元超利段分享30%，200萬-500萬元段升至40%，激發(fā)團隊持續(xù)突破上限。這一機制將企業(yè)成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，員工從被動接受薪酬轉(zhuǎn)為主動“掙薪”。
小微創(chuàng)業(yè)四階薪酬模型進一步細化激勵周期：
這種設(shè)計使薪酬體系成為創(chuàng)業(yè)進程的“進度條”，每個階段對應(yīng)不同的風(fēng)險收益比，契合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的生命周期特征。
薪酬改革的成效與挑戰(zhàn)
量化效果顯著：實施人單酬后員工滿意度提升15%，流失率降低20%；績效工資制推動整體績效增長30%。在資本端，薪酬與市值的聯(lián)動機制被寫入《市值管理制度》，明確將股權(quán)激勵作為傳遞企業(yè)價值的關(guān)鍵工具。2025年員工持股計劃公告后，分析師報告指出該計劃“增強核心人才黏性，優(yōu)化人力資本估值模型”。
但挑戰(zhàn)亦不容忽視：
這些矛盾揭示平臺化薪酬在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合中的陣痛。
海爾的薪酬管理革新本質(zhì)是一場組織關(guān)系革命：通過“用戶付薪”替代“企業(yè)發(fā)薪”，以“價值契約”取代“崗位契約”，重構(gòu)了生產(chǎn)關(guān)系中分配邏輯。其成功得益于寬帶薪酬的技術(shù)支撐、超利分享的機制創(chuàng)新、股權(quán)綁定的長周期激勵三位一體協(xié)同。未來突破點在于：一需優(yōu)化評估算法透明度，建立多方審計的利潤核算規(guī)則；二應(yīng)設(shè)計轉(zhuǎn)型緩沖機制，如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線保留“崗位+績效”混合制；三可探索區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)價值貢獻的不可篡改記錄。海爾的實踐表明，薪酬管理已從人力資源管理工具升維為企業(yè)戰(zhàn)略的支柱系統(tǒng)，其“價值共享”內(nèi)核為工業(yè)時代向數(shù)字時代轉(zhuǎn)型提供了組織分配范本。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411900.html