作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，海爾集團(tuán)以“人單合一”管理模式和股權(quán)激勵計劃聞名業(yè)界。其薪酬管理體系被視為驅(qū)動組織變革的核心引擎，近年卻面臨目標(biāo)剛性、激勵失衡、透明度不足等多重結(jié)構(gòu)性矛盾。2025年*實(shí)施的H股核心員工持股計劃僅覆蓋27名高管及核心技術(shù)骨干，引發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑；績效指標(biāo)與戰(zhàn)略協(xié)同不足、長期激勵與短期壓力失衡等問題日益凸顯。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球化競爭背景下，這些矛盾不僅制約人才潛能釋放，更可能動搖海爾“全員創(chuàng)客”戰(zhàn)略根基，亟待系統(tǒng)性重構(gòu)。
薪酬結(jié)構(gòu)剛性與靈活性失衡
績效目標(biāo)設(shè)定缺乏動態(tài)適配性。海爾的薪酬體系高度依賴績效考核結(jié)果，但目標(biāo)設(shè)定常呈現(xiàn)“一刀切”傾向。據(jù)研究指出，海爾在設(shè)定績效目標(biāo)時“過于強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化，忽視了不同部門、不同崗位的特殊性”。例如，研發(fā)部門與銷售部門的創(chuàng)新周期和成果轉(zhuǎn)化率存在顯著差異，但考核指標(biāo)卻未體現(xiàn)這種業(yè)務(wù)特性，導(dǎo)致目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)。尤其在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如智慧家居解決方案），傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)的考核模板難以適配快速迭代的創(chuàng)新需求。
考核周期與反饋機(jī)制滯后削弱激勵效能。海爾雖建立定期考核制度，但“考核周期較長，且反饋機(jī)制不夠及時，員工難以及時了解自己的工作表現(xiàn)并獲得改進(jìn)建議”?？冃гu估結(jié)果通常按季度或年度發(fā)布，期間員工難以動態(tài)調(diào)整工作策略。對比其倡導(dǎo)的“即時反饋”理念，執(zhí)行層面存在顯著落差。定性指標(biāo)（如團(tuán)隊協(xié)作、創(chuàng)新能力）的評估主觀性較強(qiáng)，缺乏量化工具支持，進(jìn)一步降低考核公信力。
激勵與風(fēng)險的雙重困境
股權(quán)激勵覆蓋狹窄引發(fā)公平性爭議。2025年H股員工持股計劃暴露激勵資源分配的結(jié)構(gòu)性失衡：6300萬元激勵基金僅覆蓋27名核心員工，且集中于“董事（獨(dú)立董事除外）、高級管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員”。普通員工尤其是基層技術(shù)工人，主要依賴短期績效獎金，長期激勵缺位。這種“核心-邊緣”分化與海爾倡導(dǎo)的“全員創(chuàng)客”文化形成悖論，研究證實(shí)，過度集中激勵可能加劇委托代理問題，導(dǎo)致“股東與管理層目標(biāo)不一致”。
薪酬風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁加劇員工不安全感。海爾推行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”（固定工、合同工、臨時工身份可轉(zhuǎn)換）和“10/10機(jī)制”（末位淘汰），旨在激發(fā)競爭意識。這種強(qiáng)競爭機(jī)制使員工承擔(dān)超額風(fēng)險。薪酬結(jié)構(gòu)中浮動比例過高（部分崗位績效工資占比超60%），在市場波動期導(dǎo)致收入劇烈波動。員工調(diào)研顯示，“安全感缺失”成為離職主因之一，尤其當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時，剛性考核指標(biāo)未相應(yīng)調(diào)整，進(jìn)一步放大職業(yè)風(fēng)險。
協(xié)同機(jī)制與透明度缺失
跨部門協(xié)作激勵機(jī)制缺位。海爾雖以“鏈群合約”強(qiáng)調(diào)生態(tài)協(xié)同，但薪酬設(shè)計仍以部門/個人績效為主導(dǎo)。不同業(yè)務(wù)單元（如冰箱、廚電、智慧家居）的績效指標(biāo)各自獨(dú)立，缺乏針對跨部門項目的聯(lián)合激勵方案。例如，智能家居方案需研發(fā)、生產(chǎn)、銷售多環(huán)節(jié)協(xié)作，但考核仍聚焦單一環(huán)節(jié)產(chǎn)出，導(dǎo)致“部門墻”難以破除。薪酬委員會雖存在，但主要職能限于高管薪酬審議，跨部門協(xié)同激勵機(jī)制未被納入其職責(zé)范圍。
決策透明度不足削弱信任基礎(chǔ)。盡管海爾聲稱薪酬體系“透明公平”，但員工對薪酬決策過程知情權(quán)有限。研究指出，“員工參與度不足”導(dǎo)致其認(rèn)為“績效管理是管理層的事情”。尤其在高管激勵領(lǐng)域，2025年董事會薪酬委員會實(shí)施細(xì)則規(guī)定“董事討論自身報酬時需回避”，但普通員工無法獲知具體審議標(biāo)準(zhǔn)。股權(quán)激勵的歸屬條件（如鎖定期12個月、分兩期歸屬）雖在公告中披露，但未充分說明業(yè)績考核與歸屬比例的關(guān)聯(lián)邏輯，引發(fā)預(yù)期模糊。
長期效能與創(chuàng)新瓶頸
創(chuàng)新激勵與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部分脫節(jié)。海爾試圖通過股權(quán)激勵驅(qū)動創(chuàng)新，但“人單合一”模式在薪酬落地中遭遇挑戰(zhàn)。創(chuàng)新項目周期長、失敗率高，但績效考核仍側(cè)重短期財務(wù)指標(biāo)。例如，適老家電、智慧家居等戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)需長期投入，而員工激勵卻綁定年度營收目標(biāo)，導(dǎo)致資源向成熟業(yè)務(wù)傾斜。研究指出，海爾需“引入OKR等工具，將創(chuàng)新探索與考核解耦”，否則可能抑制高風(fēng)險技術(shù)創(chuàng)新。
新生代員工激勵模式亟待迭代。傳統(tǒng)制造業(yè)的薪酬體系難以滿足新生代員工需求。海爾一線員工調(diào)研顯示，年輕員工更重視“職業(yè)發(fā)展支持與工作自主性”，但現(xiàn)行制度過度依賴物質(zhì)激勵。培訓(xùn)資源集中于高管（如“海豚升遷計劃”），基層員工成長通道狹窄。數(shù)字化人才競爭加劇，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的彈性工作制與股權(quán)普惠模式，使海爾傳統(tǒng)薪酬體系的吸引力相對下降。
結(jié)論：走向彈性、包容、透明的薪酬體系重構(gòu)
海爾的薪酬管理困境折射出傳統(tǒng)制造巨頭在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的深層矛盾：一方面，其“人單合一”理念要求釋放個體創(chuàng)造力；剛性考核、激勵窄化與透明度缺失又束縛組織活力。這種結(jié)構(gòu)性失衡不僅影響員工滿意度，更可能侵蝕企業(yè)創(chuàng)新根基。
要破局，需推動四維變革：
1. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化：建立“戰(zhàn)略-部門-個人”三級動態(tài)目標(biāo)校準(zhǔn)機(jī)制，區(qū)分創(chuàng)探索型與成熟業(yè)務(wù)考核周期，引入項目制聯(lián)合激勵；
2. 覆蓋擴(kuò)圍：將股權(quán)激勵從高管向中基層技術(shù)骨干延伸，探索崗位分紅、創(chuàng)新積分等多元激勵，并設(shè)置業(yè)績下滑時的薪酬彈性調(diào)整條款；
3. 透明治理：薪酬委員會需納入員工代表參與監(jiān)督，公開績效算法邏輯與激勵授予標(biāo)準(zhǔn)，定期發(fā)布薪酬公平性審計；
4. 長期錨定：將ESG指標(biāo)（如產(chǎn)品碳足跡、適老技術(shù)突破）納入高管考核，并構(gòu)建“薪酬+發(fā)展雙通道”，如創(chuàng)客孵化基金與跨部門輪崗積分。
未來研究可深入探討薪酬透明度與創(chuàng)新績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制，或?qū)Ρ确治觥叭藛魏弦弧迸cOKR在動態(tài)目標(biāo)管理中的協(xié)同路徑。唯有將薪酬體系從管控工具重構(gòu)為戰(zhàn)略協(xié)同引擎，海爾方能在人本化與數(shù)字化浪潮中真正釋放全員創(chuàng)客潛能。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411886.html