海爾集團(tuán)作為全球家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其薪酬管理體系始終處于傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的碰撞前沿。從早期的“職務(wù)酬”到“人單合一”模式下的“人單酬”，再到平臺(tái)化組織階段的“對(duì)賭酬”，海爾的薪酬策略不斷迭代，卻仍面臨員工滿意度低迷、考核公平性質(zhì)疑、結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯等問(wèn)題。隨著2025年董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)實(shí)施細(xì)則的修訂，海爾試圖在治理合規(guī)性與管理創(chuàng)新間尋求平衡，但員工反饋的“買損扣薪”“薪酬倒掛”等爭(zhēng)議，揭示了其薪酬體系在戰(zhàn)略導(dǎo)向與落地實(shí)踐之間的深層斷裂。本文結(jié)合制度文本、員工體驗(yàn)及行業(yè)趨勢(shì)，解析海爾薪酬管理的多維矛盾與破局之道。
薪酬體系的戰(zhàn)略演變與現(xiàn)狀
海爾薪酬體系歷經(jīng)三階段轉(zhuǎn)型，深刻反映其組織變革邏輯。早期科層制階段采用職務(wù)酬，薪酬與職位層級(jí)直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)化。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期后，“人單合一”模式催生人單酬機(jī)制，將薪酬與用戶價(jià)值創(chuàng)造綁定，員工需自主尋找用戶需求并以此確定收入。當(dāng)前平臺(tái)化組織階段則推行對(duì)賭酬：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客三類主體通過(guò)對(duì)賭協(xié)議約定業(yè)績(jī)目標(biāo)，達(dá)成后分享利潤(rùn)，未達(dá)成則需自擔(dān)損失，形成類投資關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)模式。
這一演變使海爾薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)雙軌制特征。高管層面，2025年修訂的《董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)實(shí)施細(xì)則》明確薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)制定董事及高管薪酬方案，需結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、股東利益等多重因素，且董事討論自身薪酬時(shí)需回避。員工層面則強(qiáng)調(diào)“用戶付薪”，薪酬與小微業(yè)績(jī)強(qiáng)相關(guān)。但制度文本的規(guī)范性與員工實(shí)際體驗(yàn)存在割裂——例如薪酬委員會(huì)要求“賠償金額需與合約一致且公平合理”，但員工反映“買損”（業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)自掏腰包補(bǔ)償損失）現(xiàn)象普遍，且離職時(shí)季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)常被扣除。
核心矛盾與員工體驗(yàn)困境
薪酬拆解與延付機(jī)制引發(fā)信任危機(jī)。海爾將薪酬總包拆分為基礎(chǔ)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)等多模塊，其中年終獎(jiǎng)?wù)急冗^(guò)高導(dǎo)致員工月收入偏低。有離職員工指出：“離職時(shí)不僅當(dāng)年獎(jiǎng)金被扣，甚至追溯扣除上年獎(jiǎng)金”。這種設(shè)計(jì)實(shí)為變相留人手段，卻削弱了薪酬的即時(shí)激勵(lì)性。相比之下，高管薪酬雖經(jīng)董事會(huì)嚴(yán)格審議，但普通員工對(duì)“薪酬倒掛”（新入職者薪資高于老員工）的抱怨，反映出內(nèi)部公平性管理的失效。
考核文化異化為高壓管控工具?！?96加班無(wú)加班費(fèi)”“周六強(qiáng)制到崗”等員工吐槽，與海爾宣稱的“創(chuàng)客自治”理念背道而馳。更尖銳的矛盾在于考核機(jī)制的合理性：
制度優(yōu)化與結(jié)構(gòu)性改革嘗試
面對(duì)矛盾，海爾在制度層面持續(xù)調(diào)整。2025年薪酬委員會(huì)細(xì)則強(qiáng)化了程序合規(guī)性：
績(jī)效管理則嘗試量化與質(zhì)化平衡。一方面保留銷售額、生產(chǎn)效率等硬指標(biāo)，另一方面引入360度反饋，通過(guò)上級(jí)、同事、客戶等多維評(píng)價(jià)評(píng)估軟性能力。為彌合薪酬與滿意度的裂痕，海爾推行三支柱策略：
1. 溝通透明化：定期述職制度使考核結(jié)果可視化；
2. 發(fā)展個(gè)性化：依據(jù)考核定制職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃；
3. 獎(jiǎng)勵(lì)多元化：股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目分紅等非現(xiàn)金激勵(lì)占比提升。
行業(yè)鏡鑒與未來(lái)薪酬管理趨勢(shì)
海爾薪酬困境映射了制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的共性挑戰(zhàn)。WTW（韋萊韜悅）2025年薪酬預(yù)測(cè)指出兩大趨勢(shì)：
員工留存策略亦需超越薪酬單一維度。研究顯示，Z世代員工將職業(yè)發(fā)展（占72%）、管理者關(guān)系（占68%）置于薪酬之前。海爾可借平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，為創(chuàng)客設(shè)計(jì)技術(shù)專家、管理雙通道，并減少“強(qiáng)制買損”等負(fù)向激勵(lì)，轉(zhuǎn)向挑戰(zhàn)性任務(wù)、創(chuàng)新孵化基金等正向驅(qū)動(dòng)。
啟示與未來(lái)方向
海爾的薪酬管理變革揭示了一個(gè)核心命題：薪酬體系需與組織形態(tài)動(dòng)態(tài)適配。當(dāng)企業(yè)從科層制轉(zhuǎn)向平臺(tái)型組織時(shí)，傳統(tǒng)崗位薪酬制必然失效，但純粹的“對(duì)賭酬”若缺乏風(fēng)險(xiǎn)緩沖與過(guò)程賦能，則會(huì)退化為賭徒機(jī)制。未來(lái)改革需著力于三點(diǎn)：
1. 結(jié)構(gòu)性破局：
2. 治理現(xiàn)代化：
3. 行業(yè)協(xié)同：
海爾的探索印證了組織學(xué)家加里·哈梅爾的洞見(jiàn)：“21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，是讓組織更像城市而非軍營(yíng)。”薪酬體系從管控工具轉(zhuǎn)向賦能平臺(tái)的過(guò)程，本質(zhì)是重塑員工與企業(yè)契約關(guān)系的過(guò)程——唯有將薪酬從“成本損耗”重新定義為“價(jià)值共創(chuàng)的憑證”，方能在用戶付薪的理念下實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。
> “企業(yè)*的成本不是薪酬，而是低效薪酬制度帶來(lái)的隱性消耗?！?/p>
> ——海爾集團(tuán)薪酬委員會(huì)2025年述職報(bào)告（內(nèi)部文件）
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411860.html