在中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的浪潮中，海信集團憑借其獨特的薪酬管理體系，成功將“技術(shù)立企”的戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為人才競爭優(yōu)勢。作為擁有海信家電（000921）、海信視像等多家上市公司的產(chǎn)業(yè)巨頭，海信通過融合經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性激勵、短期回報與長期綁定、標準化與差異化并行的多維薪酬架構(gòu)，不僅突破了傳統(tǒng)家電企業(yè)的人才管理瓶頸，更構(gòu)建了支撐全球化創(chuàng)新的核心引擎。這套體系既體現(xiàn)了對技術(shù)根脈的堅守，也彰顯了“人才為本”的組織智慧，為制造業(yè)企業(yè)的人力資源變革提供了典型范式。
技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向的薪酬架構(gòu)
海信的薪酬體系以技術(shù)人才特區(qū)制度為核心支柱。自1992年創(chuàng)立該制度以來，持續(xù)提高研發(fā)人員基礎(chǔ)薪資水平，使其達到集團人均工資的5-6倍以上，成為企業(yè)內(nèi)部收入最高的群體。這種傾斜性政策源于對研發(fā)價值的戰(zhàn)略重估——技術(shù)中心匯聚了1500多名專職開發(fā)人員，其中過半持有中高級職稱，博士、碩士占比近25%，青年科研人員比例超過90%，構(gòu)成了海信自主創(chuàng)新的核心驅(qū)動力。
直接薪酬設(shè)計采用三重保障結(jié)構(gòu)：基本工資確保競爭力，獎金綁定項目價值，股權(quán)激勵共享發(fā)展紅利。在課題獎金分配上，創(chuàng)新采用“難度系數(shù)+數(shù)量系數(shù)”的雙軌模型，既鼓勵攻關(guān)高價值課題，又激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新熱情。獎金發(fā)放基于團隊與個人業(yè)績的綜合評估，有效強化協(xié)作精神，避免了研發(fā)資源的孤島化。這種設(shè)計使薪酬從保健因素轉(zhuǎn)化為驅(qū)動因素，2023年海信研發(fā)人員人均培訓(xùn)投入超8000元，年度技術(shù)交流達300余次，形成人才能力提升與薪酬增長的良性循環(huán)。
多維融合的長期激勵機制
海信在股權(quán)激勵領(lǐng)域的探索具有前瞻性。早在子公司海信網(wǎng)絡(luò)科技孵化階段，便實踐員工持股計劃，持股比例達26%。2023年數(shù)碼科技公司組建時，技術(shù)成果作價入股模式取得突破：集團公司從技術(shù)股份中提取部分獎勵技術(shù)帶頭人和骨干，最高個人獲授企業(yè)總股份的6%。這種“知識資本化”機制，與華為“按知分配”理念異曲同工，使技術(shù)人員從雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，顯著降低核心人才流失率。
針對高級技術(shù)骨干，創(chuàng)新推出限制性期股與業(yè)績分紅權(quán)復(fù)合模式。該機制授予技術(shù)骨干定額分紅權(quán)，承認其人力資本價值，但行權(quán)條件與個人業(yè)績直接掛鉤。此設(shè)計既借鑒了美國企業(yè)90%實施員工持股計劃的成熟經(jīng)驗（實施企業(yè)勞動生產(chǎn)率平均提高33%），又結(jié)合中國特色：通過“年薪沉淀制度”，經(jīng)理年薪的70%延期五年兌付，形成“金”效應(yīng)。山東海信集團案例顯示，該制度使經(jīng)理年薪15-50萬元群體穩(wěn)定性提升40%。
科學(xué)治理的薪酬決策機制
2025年更新的薪酬與考核委員會制度，構(gòu)建了現(xiàn)代化治理框架。該委員會由5名董事組成（含3名獨立董事），通過董事長、獨立董事或董事會多重提名渠道產(chǎn)生，確保決策獨立性。其核心職能包括制定董事及高管考核標準、審查薪酬政策方案、管理股權(quán)激勵計劃等，并對損害股東利益的薪酬方案具有否決權(quán)。這種治理結(jié)構(gòu)使海信家電（000921）高管薪酬決策脫離“一言堂”模式，走向科學(xué)化、透明化。
在動態(tài)評估流程中，委員會要求董事及高管定期述職，結(jié)合績效評價標準進行多維考核。薪酬數(shù)額確定需經(jīng)過“崗位評價-薪酬分配政策匹配-委員會表決-董事會批準”四層流程。2022年報顯示，該機制有效支撐了業(yè)績增長：在營收741億元、同比增長9.7%背景下，歸母凈利潤逆勢增長47.54%。委員會還聘請第三方中介機構(gòu)提供獨立意見，避免薪酬決策與市場脫節(jié)，這一做法符合全球上市公司治理*實踐。
差異化福利與成長體系
海信的補充性福利體系覆蓋物質(zhì)與精神雙維度。除法定五險一金外，提供交通津貼、住房津貼、子女入托補助等個性化選擇；對特殊貢獻專家更提供專車接送、全家度假等尊享服務(wù)。這種分層福利設(shè)計呼應(yīng)了馬斯洛需求層次理論——基層員工關(guān)注安居保障（免費6-8人間宿舍、餐補12元/日），而*人才更需要身份認同與心理滿足。
非經(jīng)濟激勵的“雙通道”設(shè)計尤為突出。一方面建立獨立管理崗的研發(fā)專家升遷通道，技術(shù)專家最高收入可達副總裁標準，解決了“技而優(yōu)則仕”的普遍困境；另一方面通過“企業(yè)明星”評選（科技創(chuàng)新項目、科技楷模、五年期十大科技帶頭人）提升技術(shù)人才社會影響力。2022年公司引進領(lǐng)軍及核心人才103人，同比增長102%，印證了該體系的人才吸引力。工程師文化培育方面，通過技能比武、文化共創(chuàng)工作坊等形式，構(gòu)建比學(xué)趕超的組織氛圍，使職業(yè)成長從薪酬附屬品轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵募钜亍?/p>
總結(jié)與未來挑戰(zhàn)
海信薪酬管理體系的本質(zhì)是戰(zhàn)略匹配與價值共享。它以技術(shù)人才特區(qū)為基礎(chǔ)，通過直接薪酬的競爭力定位、股權(quán)激勵的長期綁定、委員會治理的制衡機制，以及“經(jīng)濟-非經(jīng)濟”激勵的立體組合，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人才發(fā)展的深度耦合。這套體系不僅支撐了海信從“家電公司”向“高科技企業(yè)”的轉(zhuǎn)型（2022年海外收入757億元，自主品牌占比83%），更創(chuàng)造了技術(shù)創(chuàng)新的原動力——三電公司收購后的協(xié)同增效、智慧家庭解決方案的突破，均源于此。
體系仍面臨三重挑戰(zhàn)：
1. 全球化薪酬平衡：海外工廠（南非、墨西哥等）與國內(nèi)研發(fā)中心的薪酬梯度設(shè)計，需兼顧當?shù)胤膳c文化差異；
2. 新業(yè)務(wù)激勵適配：智慧交通、醫(yī)療光通信等B2B新領(lǐng)域，傳統(tǒng)家電業(yè)薪酬模型可能失效，需探索項目跟投等新模式；
3. 代際需求響應(yīng)：90后工程師對即時激勵與工作彈性的需求，要求優(yōu)化“年薪沉淀”等傳統(tǒng)手段。
未來優(yōu)化可沿三個方向突破：
海信的實踐印證了管理學(xué)大師*·*的論斷：“優(yōu)秀組織意味著普通人能創(chuàng)造非凡績效”。在制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵階段，其薪酬體系所體現(xiàn)的技術(shù)敬畏與人才尊重，恰為中國企業(yè)提供了從“人力成本”轉(zhuǎn)向“人力資本”的戰(zhàn)略樣本。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411803.html