河北高速公路集團(tuán)有限公司作為省屬重點骨干企業(yè)，在深化國企改革的浪潮中，將薪酬體系改革置于轉(zhuǎn)型的核心位置。2024年3月，隨著《薪酬管理辦法》《績效管理辦法》等制度在職工代表大會上全票通過，燕趙驛行集團(tuán)的薪酬體系改革正式拉開序幕。這場改革以“變身份管理為崗位管理”為核心理念，旨在打破傳統(tǒng)“大鍋飯”模式，建立科學(xué)、規(guī)范且市場化的分配機(jī)制，通過分崗位、分產(chǎn)業(yè)、分層級的管理策略，真正實現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”。這不僅是一場制度變革，更是國有企業(yè)向現(xiàn)代化治理邁進(jìn)的標(biāo)志性實踐。
薪酬體系的市場化轉(zhuǎn)型
河北高速集團(tuán)的薪酬改革首先瞄準(zhǔn)了市場化機(jī)制的構(gòu)建。傳統(tǒng)事業(yè)單位體制下，薪酬分配常與行政級別綁定，存在“干多干少一個樣”的弊端。為此，集團(tuán)明確提出“崗位管理替代身份管理”原則，將薪酬與崗位價值、勞動力市場水平掛鉤。例如，在工資總額預(yù)算管理中，采用“效益增工資增、效益降工資降”的彈性機(jī)制，并引入社會薪資水平對標(biāo)，確保薪酬競爭力。
這一轉(zhuǎn)型要求薪酬分配兼顧效率與公平。改革方案堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”和“向關(guān)鍵崗位、緊缺人才傾斜”的雙軌原則。如高管薪酬結(jié)構(gòu)中專設(shè)績效年薪（正職57.21萬元，占比74.6%），強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向；而對基層員工，則通過工齡工資、保留津補(bǔ)貼等設(shè)計保障基本收入穩(wěn)定性。這種差異化設(shè)計既激活了核心人才動能，也維護(hù)了內(nèi)部公平性。
崗位績效體系的科學(xué)架構(gòu)
改革后的薪酬體系以崗位價值為基石。員工薪酬由基本工資與績效工資雙元構(gòu)成：基本工資包含崗位工資、級別工資和工齡工資，體現(xiàn)崗位責(zé)任與技術(shù)含量；績效工資則與工作業(yè)績、考核結(jié)果直接聯(lián)動。例如，崗位工資依據(jù)職級序列設(shè)定固定基準(zhǔn)，級別工資則根據(jù)專業(yè)能力、貢獻(xiàn)動態(tài)調(diào)整，形成“以崗定薪、崗變薪變”的彈性機(jī)制。
績效管理成為薪酬動態(tài)調(diào)節(jié)的核心樞紐。集團(tuán)建立“年度考核定總額、季度考核調(diào)分配”的分級管理體系。所屬企業(yè)在集團(tuán)核定的工資總額內(nèi)，可自主制定內(nèi)部分配細(xì)則，經(jīng)職代會審議后實施。這種分權(quán)模式既保障集團(tuán)戰(zhàn)略一致性，又賦予子公司靈活性——如燕趙驛行集團(tuán)對加油站站長、店長推行“競聘上崗+績效對賭”，將門店盈利與個人收益捆綁，實現(xiàn)員工收入增長與企業(yè)效益提升同步。
契約化管理激活人才動能
職業(yè)經(jīng)理人制度是改革破冰的關(guān)鍵工具。燕趙驛行集團(tuán)作為改革試點，率先推行契約化經(jīng)理人制度，19家單位負(fù)責(zé)人全部公開競聘上崗，并簽署業(yè)績承諾。契約中設(shè)置“挑戰(zhàn)值”目標(biāo)，達(dá)標(biāo)者享受高額利潤分成，未達(dá)標(biāo)者則剛性退出。例如商超板塊契約化經(jīng)理人王聰通過降本增效談判，僅用4個月即推動板塊效益躍升，團(tuán)隊人均收入增長超30%。
人才晉升通道與薪酬激勵深度耦合。集團(tuán)實施“菁英計劃”“領(lǐng)航計劃”等六年人才培養(yǎng)工程，鼓勵員工考取建造師、監(jiān)理工程師等執(zhí)業(yè)資格，并將證書與職級晉升掛鉤。同時推行“雙向選擇制”：經(jīng)理人可自主組建團(tuán)隊，員工亦可選擇加入目標(biāo)團(tuán)隊，形成“能者上、庸者下”的流動機(jī)制。*發(fā)展研究中心研究員李布評價稱，此舉“將現(xiàn)代人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合國企特點的模式，有效激發(fā)了人才潛能”。
改革成效與行業(yè)啟示
薪酬改革直接催化了經(jīng)營質(zhì)效的飛躍。燕趙驛行集團(tuán)在改革后兩年內(nèi)營業(yè)收入增長400%，首次扭轉(zhuǎn)服務(wù)區(qū)板塊長期虧損局面，成為河北高速集團(tuán)“深化改革的領(lǐng)頭雁”。員工活力同步釋放：206名競聘成功者帶動基層創(chuàng)新，如汽車服務(wù)分公司開發(fā)微信平臺實現(xiàn)線上交易8600單，道路救援業(yè)務(wù)覆蓋50家加盟廠。
改革仍需持續(xù)深化。當(dāng)前挑戰(zhàn)在于多元產(chǎn)業(yè)（如建材、物流、生態(tài)環(huán)保）的薪酬差異化設(shè)計，以及科技創(chuàng)新人才的專項激勵。參考河北高速在智慧公路、光伏項目等領(lǐng)域的技術(shù)布局，未來可探索“科研項目跟投”“知識產(chǎn)權(quán)分紅”等模式，進(jìn)一步強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動力?；鶎訂T工薪酬與市場水平的動態(tài)對標(biāo)機(jī)制也需完善，避免區(qū)域差異導(dǎo)致人才流失。
河北高速集團(tuán)的薪酬改革，本質(zhì)上是一場從“身份決定收益”到“價值創(chuàng)造決定分配”的范式革命。通過構(gòu)建市場化薪酬體系、崗位績效架構(gòu)和契約化管理機(jī)制，集團(tuán)不僅破解了傳統(tǒng)國企的“大鍋飯”困局，更在燕趙驛行集團(tuán)等試點中驗證了改革紅利——營業(yè)收入4倍增長與人才密度的提升即是明證。未來，隨著多元產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和科技創(chuàng)新提速，薪酬制度需進(jìn)一步向高技能人才、科研骨干傾斜，探索股權(quán)激勵、項目分紅等中長期激勵工具。唯有持續(xù)推動薪酬改革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同頻共振，方能真正實現(xiàn)“國內(nèi)*、行業(yè)領(lǐng)先”交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的宏偉愿景。
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