恒大集團的薪酬福利管理體系曾是房地產(chǎn)行業(yè)人才戰(zhàn)略的標桿，卻也在企業(yè)危機中暴露出結構性矛盾。這一體系以職位等級與寬帶薪酬為骨架，通過績效強聯(lián)動激發(fā)組織活力，既支撐了其快速擴張期的“高周轉”模式，又因治理缺陷引發(fā)爭議。在債務危機爆發(fā)后，恒大被迫啟動薪酬體系重構，其經(jīng)驗教訓折射出中國企業(yè)在薪酬治理上的共性問題——如何平衡效率與公平、短期激勵與長期發(fā)展、高管特權與全員共享。
職位與薪酬的寬帶體系
恒大的職級架構采用“序列+等級”雙重劃分，覆蓋職能、技術、業(yè)務三大序列，等級從基層員工（E1-E3）到高管（S1-S2）共設7-10個層級。2025年升級為“12主級+3亞級”的寬帶體系（L1-L12），新增L13級作為算法科學家等尖端技術崗位專屬通道。該體系賦予技術崗20%的薪資帶寬彈性，L7級以上員工可自主選擇“現(xiàn)金+虛擬股”組合比例，強化核心人才與企業(yè)利益的長期綁定。
職級與薪酬的對應關系呈現(xiàn)顯著部門差異：智能駕駛研發(fā)中心平均薪資達L8級（90-130萬元/年），物業(yè)管理中心則集中在L4-L6級（48萬元/年以下）。這種傾斜源于“技術壁壘系數(shù)”和“市場稀缺指數(shù)”的預算分配機制，使新興業(yè)務部門薪資溢價高達傳統(tǒng)崗位40%?？绮块T調薪則需通過“技術穿透評估”，如地產(chǎn)項目經(jīng)理轉崗新能源汽車研究院可觸發(fā)15%的跳點增長。
薪資結構的雙刃劍效應
恒大的薪資構成以固定工資為主體（占比60%-70%），輔以績效工資（20%-30%）、補貼福利及獎金。固定工資錨定職位價值，績效工資則嚴格聯(lián)動KPI達成率——銷售崗獎金與回款額掛鉤，工程崗需兼顧進度與安全指標。危機前年終獎可達6-12個月工資，但2021年后基層員工普遍反映績效分配向管理層傾斜，例如項目交付后建筑工人獎金占比不足高層1/10。
福利設計在2025年凸顯彈性化與ESG導向。除交通、住房補貼外，新增“碳中和積分”（可兌換綠色商品）和遠程辦公津貼，外派員工更享地域系數(shù)加成（如東南亞項目薪資×1.3）。但端午福利等非貨幣性關懷呈現(xiàn)分化：總部員工獲定制禮盒與紅包，區(qū)域公司則多發(fā)傳統(tǒng)粽子禮包，被員工調侃“包裝比內(nèi)容貴”。
高管薪酬的治理挑戰(zhàn)
恒大高管薪酬曾因天文數(shù)字引發(fā)公眾質疑。前總裁夏海鈞2020-2021年年薪超2億元，2022年離職后仍顯示領取2123萬元，但公司澄清其中2108萬為“無法兌現(xiàn)的期權賬面值”。據(jù)香港財務規(guī)則，期權需按發(fā)放時評估價值分攤計入薪酬，導致報表數(shù)據(jù)與實際收入嚴重偏離。
危機后高管薪酬斷崖式下降：總裁月薪從百萬級降至1萬元，董事酬金總額從2020年的290.2億縮水至2022年的46.3億。更深刻的治理問題在于期權激勵與風險責任錯配——高管通過激進擴張推高短期股價并兌現(xiàn)期權，卻未對長期債務風險承擔責任。香港法院對夏海鈞處以1500萬元罰款及終身禁入證券市場，正是對薪酬治理失效的矯正。
績效管理的系統(tǒng)性缺陷
恒大的績效指標長期存在戰(zhàn)略脫節(jié)與公平性缺失。在規(guī)模擴張期，考核過度側重土地儲備量、項目進度等數(shù)量指標，忽略現(xiàn)金流健康度與綠色建筑標準適配性。某三四線城市項目因盲目考核拿地量，導致庫存積壓資金鏈斷裂。部門間評價尺度亦不統(tǒng)一：營銷崗以銷售額為單一KPI，財務崗卻需平衡成本控制與融資效率，混用評價標準加劇內(nèi)部公平性質疑。
激勵機制的雙軌制進一步削弱效果?；鶎訂T工晉升常受“關系戶”擠壓，真正貢獻者難獲及時提拔。物質激勵的部門差異更引發(fā)薪資倒掛——新招聘的AI工程師薪資可能高于直屬上級。2025年雖增設“技術領導力津貼”（月均8000元）彌合差距，但績效考核與戰(zhàn)略目標的脫鉤仍未根治。
危機下的降本增效策略
債務危機迫使恒大啟動組織與薪酬的雙重緊縮?？偛坎块T從31個精簡至11個，管理人員從2176人優(yōu)化至617人，員工總數(shù)兩年減少1.8萬人。薪酬支出從2020年的290.2億降至2022年的46.3億，降幅達84%。同步推行“職級保護期”制度，金融板塊轉崗員工可保留原職級薪資6個月，緩解架構調整帶來的沖擊。
為穩(wěn)定核心團隊，恒大將部分現(xiàn)金薪酬轉化為虛擬股權。2023年對智能駕駛部門授予“利潤共享單元”，約定業(yè)務盈利后按貢獻系數(shù)分紅。此舉雖緩解現(xiàn)金流壓力，但員工信任度有限——虛擬權益的變現(xiàn)依賴于債務重組成功，而清盤人2024年報告顯示“尚未覓得可行方案”。
數(shù)字化時代的變革方向
2025年薪酬體系的*突破在于數(shù)據(jù)驅動的動態(tài)校準機制。恒大引入“三維度調薪模型”：縱向晉升觸發(fā)8-15%漲幅，橫向能力認證帶來5%薪資上浮，戰(zhàn)略對齊則每季比對50家上市公司數(shù)據(jù)補足差額。利唐i人事系統(tǒng)的“智能調薪沙盒”可模擬人工成本影響，誤差率控制在2.3%以內(nèi)。
更深層變革指向個性化協(xié)議與風險共擔。據(jù)內(nèi)部調研，83%的95后員工希望自主組合現(xiàn)金、福利與發(fā)展資源。恒大試點“彈性福利包”，允許員工將30%的固定工資置換為培訓積分或股權。同時建立“薪酬感知指數(shù)”儀表盤，實時監(jiān)測各職級公平性評分，將主觀訴求轉化為量化改進指標。
結論：走向價值重構的薪酬治理
恒大的薪酬福利管理演變揭示了中國企業(yè)薪酬治理的共性命題：薪酬體系需同步承擔戰(zhàn)略杠桿、風險調節(jié)與責任三重職能。其寬帶架構與績效聯(lián)動曾助力規(guī)模躍升，但期權激勵的短視設計、考核指標的戰(zhàn)略脫節(jié)、以及危機中暴露的分配失衡，最終侵蝕了組織韌性。
未來改革需錨定三個方向：
薪酬管理從來不僅是財務分配問題，更是企業(yè)價值觀的鏡像。當恒大從“規(guī)模至上”轉向“生存模式”，其薪酬體系的重構本質上是對價值創(chuàng)造邏輯的再定義——唯有將員工權益、債權人利益與企業(yè)可持續(xù)性納入同一框架，方能在動蕩市場中重建信任根基。
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