國企薪酬管理是深化國有企業(yè)改革的核心環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到國有資本保值增值和資源配置效率，更是激發(fā)人才活力、推動高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵抓手。在政策監(jiān)管與市場化需求的雙重驅(qū)動下，現(xiàn)代國企薪酬體系需兼顧公平性、競爭力和戰(zhàn)略性，通過科學(xué)設(shè)計實現(xiàn)“效益共享、風險共擔、活力共促”的管理目標。以下從多維度展開分析：
一、薪酬總額預(yù)算的科學(xué)調(diào)控
剛性約束與彈性調(diào)整相結(jié)合
根據(jù)《國有企業(yè)工資決定機制的意見》，工資總額需與經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率剛性掛鉤，實行“效益增工資增、效益降工資降”的聯(lián)動機制。例如桐柏縣規(guī)定，未實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的企業(yè)，工資總額不得增長且需適度下降[[1]]。建鄴區(qū)國資辦進一步提出“三重掛鉤原則”：工資總額增長率與利潤總額、勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率綁定，并通過“預(yù)算值、目標值、實際值孰低”原則控制上限，防止超額分配[[3]]。
動態(tài)優(yōu)化與分類管理
針對企業(yè)功能定位差異，薪酬總額管理需差異化施策。戰(zhàn)略性新興企業(yè)可實行周期制工資總額管理（如3年一期），避免短期業(yè)績波動對人才激勵的制約；對政策性安置人員（如退伍軍人、環(huán)衛(wèi)工）等特殊群體，允許突破“增人不增資、減人不減資”原則，體現(xiàn)社會責任的包容性[[3]][[1]]。
二、差異化分配機制的設(shè)計
崗位價值與績效導(dǎo)向并重
國企需建立“以崗定薪、以技定檔、以績定獎”的分層體系。桐柏縣將崗位分為管理崗與業(yè)務(wù)崗，管理崗負責人薪酬與職工平均工資差距限定在2.5倍以內(nèi)，并通過“基本工資（50%）+績效工資（50%）”的結(jié)構(gòu)拆分，其中績效工資的20%與年度考核強關(guān)聯(lián)，未達標者最高可全額扣除[[1]]。對核心技術(shù)人才實行“薪酬特區(qū)”政策，例如高級職稱人才年薪可達12萬元，突破普通職級限制[[1]]。
中長期激勵的探索創(chuàng)新
為規(guī)避短期行為，國企正逐步推行任期制契約化管理。某制造業(yè)企業(yè)將中層干部30%薪酬遞延至任期結(jié)束支付，綁定資產(chǎn)回報率、安全事故率等長期指標；國家電投東北公司試點“虛擬崗位分紅權(quán)”，允許部門將成本結(jié)余的20%轉(zhuǎn)化為分紅權(quán)，按貢獻分配給核心團隊[[4]][[7]]。
三、績效考核的精準化應(yīng)用
多維聯(lián)動考核模型
績效考核需打通“企業(yè)-部門-個人”三級目標。某交通類國企設(shè)計“雙系數(shù)掛鉤”模型：員工績效獎金=基礎(chǔ)值×公司效益系數(shù)（利潤/凈資產(chǎn)收益率）×部門系數(shù)（強制分布A/B/C三檔）×個人得分。A級部門獎金可達C級的2.8倍，實現(xiàn)“精準滴灌”[[4]]。研究顯示，考核指標需兼顧財務(wù)與非財務(wù)維度，如成本控制、創(chuàng)新貢獻、安全質(zhì)量等，避免唯利潤論[[5]]。
剛性約束與退出機制
對考核不合格者需強化問責。例如設(shè)定“末等調(diào)整”紅線：年度利潤完成率低于70%、重大安全事故責任人、核心人才流失率超30%的管理者直接免職；績效考核連續(xù)墊底員工啟動轉(zhuǎn)崗或退出程序[[4]]。
四、合規(guī)監(jiān)管與風險防控
工資內(nèi)外收入的全程監(jiān)控
人社部《國有企業(yè)工資內(nèi)外收入監(jiān)督管理規(guī)定》明確要求清理隱形福利，所有工資性支出必須納入總額核算。重點核查內(nèi)容包括：薪酬外發(fā)放福利、超標準列支社保年金、通過費用報銷變相發(fā)薪等[[2]]。審計案例顯示，某國企因?qū)⒓影嗖唾M挪至福利費核算、通信補貼超標發(fā)放等問題被追責[[7]]。
跨部門協(xié)同監(jiān)督機制
推行“審計+紀檢+人力資源”聯(lián)合檢查模式，通過巡視巡查、經(jīng)濟責任審計、薪酬專項審計“三同步”，實現(xiàn)“一審多果”。建鄴區(qū)國資辦每年組織工資清算培訓(xùn)，強化政策解讀與執(zhí)行糾偏[[3]][[7]]。
五、未來挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
當前國企薪酬改革仍面臨深層矛盾：歷史慣性（固定薪資占比高達80%）、激勵滯后（績效浮動不足）、人才流失風險（關(guān)鍵崗位市場競爭力弱）[[4]]。未來需從三方面突破：
1. 動態(tài)調(diào)整機制：建立工資總額與行業(yè)景氣指數(shù)聯(lián)動模型，實現(xiàn)“行業(yè)差時補、豐歉周期平衡”；
2. 數(shù)字化賦能：開發(fā)薪酬模擬系統(tǒng)，預(yù)判不同績效系數(shù)對人工成本的影響，避免基層收入驟降[[4]]；
3. 文化認同重塑：強化非物質(zhì)激勵（如榮譽體系、職級通道），彌補薪酬彈性不足的短板[[5]]。
國企薪酬管理本質(zhì)是平衡效率與公平的藝術(shù)：既要通過市場化分配激發(fā)活力，又要防止收入差距過大；既要堅守國資監(jiān)管底線，又要適應(yīng)人才競爭需求。未來改革需進一步細化行業(yè)對標標準，探索崗位價值評估的量化模型，并將薪酬體系納入國企治理能力現(xiàn)代化的全局框架中。正如研究所指出：“薪酬改革并非單純降薪或漲薪，而是構(gòu)建與中國式現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的分配哲學(xué)”[[6]]。唯有持續(xù)創(chuàng)新機制、強化執(zhí)行、完善監(jiān)督，方能真正釋放薪酬管理的戰(zhàn)略價值。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411219.html