在全球化競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)加速的背景下，企業(yè)薪酬制度已從傳統(tǒng)的成本控制工具演變?yōu)閼?zhàn)略管理的核心杠桿。和潤(rùn)企業(yè)（含子公司與合并報(bào)表公司）通過融合績(jī)效導(dǎo)向、市場(chǎng)適配與人文關(guān)懷的薪酬體系，構(gòu)建了支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張與人才保留的雙引擎。其制度不僅覆蓋基礎(chǔ)薪資、績(jī)效激勵(lì)、多維補(bǔ)貼及長(zhǎng)期福利，更通過動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制與組織戰(zhàn)略的深度咬合，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)從“人力成本”向“人力資本”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施。
一、薪酬結(jié)構(gòu)的多維架構(gòu)
復(fù)合式薪資模型
和潤(rùn)的薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+補(bǔ)貼+福利”的復(fù)合模式?；竟べY依據(jù)崗位價(jià)值與職級(jí)確定，體現(xiàn)內(nèi)部公平性；績(jī)效工資則錨定基本工資的30%作為基數(shù)，根據(jù)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的雙維度考核浮動(dòng)發(fā)放。這種設(shè)計(jì)既保障員工收入穩(wěn)定性，又通過績(jī)效聯(lián)動(dòng)強(qiáng)化激勵(lì)彈性。例如，年度績(jī)效考核總分達(dá)270分以上的員工可參與晉升評(píng)定，實(shí)現(xiàn)薪資與職業(yè)通道的同步躍升。
差異化補(bǔ)貼矩陣
針對(duì)員工多元需求，和潤(rùn)建立工齡、學(xué)歷、職稱三維補(bǔ)貼體系：
此類補(bǔ)貼雖單筆金額有限，但通過符號(hào)化認(rèn)可傳遞組織對(duì)員工綜合價(jià)值的重視，尤其對(duì)基層員工歸屬感塑造效果顯著。
二、績(jī)效管理的雙軌策略
績(jī)效聯(lián)動(dòng)與晉升機(jī)制
和潤(rùn)的績(jī)效體系采用“硬指標(biāo)+軟評(píng)估”結(jié)合。硬性指標(biāo)如銷售提成、項(xiàng)目回款率直接掛鉤績(jī)效工資；軟性評(píng)估則通過360度考核納入?yún)f(xié)作能力、創(chuàng)新貢獻(xiàn)等維度。年度績(jī)效總分不僅決定獎(jiǎng)金分配，更與晉升資格綁定：連續(xù)三年總分超270分的員工進(jìn)入高管后備池，享受定制化培養(yǎng)計(jì)劃。這種設(shè)計(jì)避免了“唯業(yè)績(jī)論”的短視弊端，契合知識(shí)密集型行業(yè)的人才發(fā)展規(guī)律。
寬帶薪資的爭(zhēng)議性實(shí)踐
參考行業(yè)趨勢(shì)，和潤(rùn)在部分子公司試點(diǎn)寬帶薪資（Broadbanding），將傳統(tǒng)數(shù)十個(gè)薪級(jí)壓縮為3-5個(gè)寬幅薪帶。例如，技術(shù)職系中“高級(jí)工程師”帶寬覆蓋月薪15，000-30，000元區(qū)間，員工可通過技能認(rèn)證而非職級(jí)晉升實(shí)現(xiàn)薪資突破。研究顯示寬帶薪資可能削弱薪酬透明度，引發(fā)同事間攀比。和潤(rùn)的應(yīng)對(duì)策略是強(qiáng)化績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議（Performance Calibration），由跨部門管理者聯(lián)合評(píng)審打分，確保評(píng)估公正性。
三、戰(zhàn)略匹配的動(dòng)態(tài)機(jī)制
年度調(diào)薪的市場(chǎng)適配
和潤(rùn)每年9月啟動(dòng)系統(tǒng)性調(diào)薪，錨定兩大參數(shù)：
1. 物價(jià)指數(shù)：保障員工實(shí)際購(gòu)買力，如2023年CPI漲幅2%時(shí)，全員基礎(chǔ)工資普調(diào)2%；
2. 個(gè)人績(jī)效：A級(jí)員工可獲得額外3%的上浮空間。
這一機(jī)制使和潤(rùn)薪資競(jìng)爭(zhēng)力顯著高于行業(yè)：2023年非主管員工平均年薪134.7萬(wàn)元，中位數(shù)106.8萬(wàn)元，遠(yuǎn)超臺(tái)灣地區(qū)支援服務(wù)業(yè)平均年薪50.6萬(wàn)元。
福利體系的戰(zhàn)略杠桿屬性
和潤(rùn)的福利設(shè)計(jì)遠(yuǎn)超法定標(biāo)準(zhǔn)，直指人才生命周期痛點(diǎn)：
研究表明，此類“高觸感福利”（High-Touch Benefits）對(duì)千禧一代員工的留任率提升貢獻(xiàn)率達(dá)34%。
四、制度優(yōu)化與挑戰(zhàn)
當(dāng)前體系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
和潤(rùn)薪酬制度的核心優(yōu)勢(shì)在于三重適配性：
1. 與業(yè)務(wù)擴(kuò)張適配：跨境并購(gòu)（如柬埔寨李華租賃）后，通過崗位評(píng)估模型快速整合新團(tuán)隊(duì)薪資架構(gòu)；
2. 與人才結(jié)構(gòu)適配：針對(duì)30歲以下員工占比35.8%的特點(diǎn)（2023年數(shù)據(jù)），強(qiáng)化即時(shí)激勵(lì)與晉升速度；
3. 與合規(guī)要求適配：高管與普通員工薪資倍差控制在3.2倍內(nèi)，規(guī)避薪酬差距的負(fù)面效應(yīng)。
現(xiàn)存挑戰(zhàn)與改進(jìn)方向
盡管成效顯著，和潤(rùn)體系仍面臨三重挑戰(zhàn)：
1. 績(jī)效評(píng)估主觀性：部分部門考核指標(biāo)模糊，導(dǎo)致績(jī)效工資分配爭(zhēng)議?？梢隣KR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）量化非銷售崗位產(chǎn)出；
2. 長(zhǎng)期激勵(lì)不足：除上市子公司試行員工持股外，多數(shù)單位缺乏股權(quán)類激勵(lì)。參考普華永道“級(jí)級(jí)鎖定”模式（Lockstep），可建立合伙制薪檔，綁定核心人才；
3. 跨文化薪酬整合：海外分支機(jī)構(gòu)（如柬埔寨、中國(guó)大陸）薪資水平差異達(dá)40%，需通過崗位價(jià)值評(píng)估（Job Evaluation）建立全球薪級(jí)表。
從交易型薪酬到價(jià)值共生體
和潤(rùn)的薪酬體系揭示了一條關(guān)鍵邏輯：薪酬制度絕非靜態(tài)的分配規(guī)則，而是動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略解碼工具。其通過基礎(chǔ)工資錨定崗位價(jià)值，績(jī)效工資激活個(gè)體動(dòng)能，福利體系嵌入組織關(guān)懷，形成物質(zhì)激勵(lì)與心理契約的雙螺旋結(jié)構(gòu)。未來優(yōu)化方向可聚焦三點(diǎn)：一是將AI技術(shù)植入薪酬分析（如機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)離職風(fēng)險(xiǎn)），二是擴(kuò)大ESG指標(biāo)在高管薪酬的權(quán)重，三是構(gòu)建“薪酬感知指數(shù)”（Compensation Perception Index）動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)員工滿意度。唯有將薪酬從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“人才戰(zhàn)略操作系統(tǒng)”，企業(yè)方能在人力資本角逐中贏得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
> “薪酬體系的*目標(biāo)不是分蛋糕，而是把蛋糕做得更大?！?/p>
> ——引自普華永道合伙人薪酬機(jī)制研究
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411200.html