中聯(lián)重科高管薪酬采用“基本工資+績效獎金+長期激勵”的三元模式，這一結(jié)構(gòu)被內(nèi)部調(diào)查認(rèn)為是“最適于高管人員的薪酬設(shè)計”。2024年薪酬調(diào)查報告顯示，在144份有效樣本中，三元結(jié)構(gòu)的支持率高達(dá)95%，遠(yuǎn)高于一元或二元結(jié)構(gòu)，反映出該模式在風(fēng)險平衡與激勵效果上的優(yōu)勢。
三元結(jié)構(gòu)的核心在于分層遞進(jìn)?；竟べY保障生活需求，績效獎金與年度經(jīng)營指標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，而股權(quán)激勵等長期手段則綁定核心團(tuán)隊(duì)與企業(yè)發(fā)展的共生關(guān)系。例如，2017年公司推出覆蓋千名骨干的股票期權(quán)計劃，要求激勵對象真金白銀購股，且行權(quán)條件與公司業(yè)績、個人考核雙重掛鉤。這種設(shè)計既避免短期逐利行為，又通過“資本共有”強(qiáng)化責(zé)任意識，形成“價值共創(chuàng)、利益共享”的治理基礎(chǔ)。
二、水平差異的倍數(shù)效應(yīng)
高管與普通員工的薪酬差距體現(xiàn)了權(quán)責(zé)匹配原則。2024年數(shù)據(jù)顯示，董事長年薪達(dá)109.45萬元，為員工平均收入的23.16倍；其他高管崗位如總裁、技術(shù)總監(jiān)的年薪倍數(shù)介于18-21倍之間。這一差距與市場實(shí)踐基本契合：分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理月薪約9141元，而技術(shù)研發(fā)崗碩士學(xué)歷人才年薪約15-20萬元，層級間的階梯式分布清晰可見。
倍數(shù)效應(yīng)背后是業(yè)績壓力的傳導(dǎo)機(jī)制。以2014年行業(yè)低谷期為例，高管層曾集體降薪50%，董事長詹純新年薪從270萬降至202.5萬。這種“薪酬彈性”反向印證了收入與責(zé)任的聯(lián)動邏輯——高管需對企業(yè)戰(zhàn)略失誤承擔(dān)直接代價。反觀2024年，在凈利潤微增0.41%的背景下，高管薪酬未顯著提升，同樣體現(xiàn)收益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則。
三、激勵機(jī)制的長期探索
中聯(lián)重科在長期激勵上呈現(xiàn)工具多元化、覆蓋廣泛化的特點(diǎn)。除股票期權(quán)外，2024年員工持股計劃導(dǎo)致股份支付費(fèi)用激增至6.83億元，同比增幅達(dá)228%，反映出公司對人力資本投資的加碼。針對不同群體，公司定制差異化方案：科研人員參與“模擬股份”，按產(chǎn)品毛利終身分紅；技術(shù)工人采用“計時制薪酬”，以出勤時間與質(zhì)量評級取代計件模式；銷售人員則依賴“底薪+提成”，強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向。
表：中聯(lián)重科分層激勵機(jī)制對比
| 群體 | 激勵工具 | 核心邏輯 | 實(shí)施效果 |
|||-|-|
| 高管團(tuán)隊(duì) | 股票期權(quán)+限制性股票 | 資本綁定、長期價值 | 2024年持股計劃覆蓋1200人 |
| 科研人員 | 模擬股份 | 產(chǎn)品生命周期分成制 | 專利量居行業(yè)前列 |
| 技術(shù)工人 | 計時制薪酬 | 質(zhì)量優(yōu)先于產(chǎn)量 | 產(chǎn)品不良率下降34% |
| 市場人員 | 底薪+提成 | 銷售業(yè)績即時反饋 | 海外收入占比超51% |
四、決策機(jī)制的制衡特點(diǎn)
薪酬決策權(quán)集中于董事會薪酬與考核委員會，其成員構(gòu)成體現(xiàn)權(quán)力制衡。2024年委員會由獨(dú)立董事張成虎（主席）、非執(zhí)行董事賀柳（湖南興湘集團(tuán)高管）、獨(dú)立董事黃國濱組成。獨(dú)立董事主導(dǎo)確保程序公正，國資背景董事代表股東監(jiān)督，形成“市場規(guī)律”與“國資監(jiān)管”的雙重約束。
決策流程強(qiáng)調(diào)績效掛鉤與透明度。委員會依據(jù)年度財務(wù)目標(biāo)（如營收454.78億元、凈利35.2億元）及崗位KPI完成率核定薪酬，最終方案需經(jīng)董事會審議披露。2024年報告明確指出：“高管薪酬披露符合制度要求，無任何違規(guī)情形”。這一機(jī)制既避免內(nèi)部人控制風(fēng)險，又通過年報公開接受市場檢驗(yàn)。
五、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的薪酬適配
海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張正重塑薪酬結(jié)構(gòu)。2024年公司境外收入占比首超國內(nèi)（51.41%），為匹配全球化戰(zhàn)略，銷售費(fèi)用同比增加10.6%。這部分投入用于建設(shè)本土化團(tuán)隊(duì)，如中東、東南亞區(qū)域總監(jiān)薪酬包含屬地化補(bǔ)貼及業(yè)績對賭條款，顯著高于國內(nèi)同職級管理者。
新興業(yè)務(wù)布局則推動激勵前置化。農(nóng)業(yè)機(jī)械與智能機(jī)器人作為“第三增長曲線”，研發(fā)人員薪酬占比提升。2024年研發(fā)費(fèi)用中人力成本增加2.8億元，反映出公司對技術(shù)創(chuàng)新的資源傾斜。但農(nóng)機(jī)板塊12%的低毛利率，也警示需優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與激勵成本的動態(tài)平衡。
六、未來優(yōu)化的可能方向
短期挑戰(zhàn)集中在薪酬彈性機(jī)制。國內(nèi)工程機(jī)械市場持續(xù)承壓（2024年?duì)I收降24.24%），但海外銷售費(fèi)用高企擠壓利潤空間。建議分設(shè)境內(nèi)外績效考核單元，以區(qū)域貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)節(jié)激勵強(qiáng)度，避免“高固定成本”拖累整體效能。
長期課題是新生代人才吸引。當(dāng)前技術(shù)崗碩士年薪約20萬元，較三一重工等同業(yè)競爭力不足。需強(qiáng)化非物質(zhì)激勵：一是推廣“創(chuàng)新孵化器”模式，允許研發(fā)團(tuán)隊(duì)參股新項(xiàng)目；二是借鑒“雙通道晉升”，為工程師提供與管理崗平行的職級體系，拓寬職業(yè)發(fā)展路徑。
中聯(lián)重科的薪酬體系展現(xiàn)了混合所有制改革的典型智慧：通過三元結(jié)構(gòu)平衡短期生存與長期發(fā)展，借助分層激勵實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)，依托委員會治理防范代理風(fēng)險。當(dāng)前痛點(diǎn)在于新興業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出周期錯配，以及全球化人才競爭中的薪酬競爭力重塑。未來優(yōu)化可借鑒“海爾人單合一”模式，建立小微團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營與分配機(jī)制，同時探索ESG指標(biāo)（如碳減排、員工福祉）與高管薪酬的掛鉤方案，使管理激勵成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心引擎。
> 表：薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵路徑
> | 挑戰(zhàn)類型 | 現(xiàn)存問題 | 優(yōu)化方向 |
> |--|-|-|
> | 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性 | 農(nóng)機(jī)毛利率僅12% | 按業(yè)務(wù)線設(shè)定差異化考核周期 |
> | 成本剛性 | 海外銷售費(fèi)用增幅10.6%| 建立區(qū)域貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)節(jié)機(jī)制 |
> | 人才競爭 | 技術(shù)崗薪酬同業(yè)競爭力不足 | 非物質(zhì)激勵+雙通道晉升 |
> | 戰(zhàn)略前瞻性 | 機(jī)器人業(yè)務(wù)尚未量產(chǎn) | 創(chuàng)新項(xiàng)目跟投制度 |
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/393265.html