中國建筑集團（中建）作為全球*投資建設集團，其薪酬制度既是吸引核心人才的關鍵杠桿，也是推動國企市場化改革的重要試驗場。面對建筑行業(yè)競爭加劇與人才結構轉型的雙重挑戰(zhàn)，中建通過多層次、差異化的薪酬管理體系，將戰(zhàn)略目標分解為員工動能，在保障公平性與合規(guī)性的激發(fā)組織活力。這一體系的演變不僅折射出國企薪酬改革的深層邏輯，也為建筑業(yè)人力資本管理提供了典型范式。
戰(zhàn)略導向的薪酬體系設計
薪酬結構與戰(zhàn)略目標深度綁定。中建的薪酬制度以“戰(zhàn)略協(xié)同”為核心原則，將企業(yè)轉型需求嵌入薪酬分配邏輯。根據(jù)《中建三局薪酬管理暫行規(guī)定》，薪酬構成分為基本工資、績效工資、獎金、津貼補貼四部分，其中績效工資占比超40%，且與公司年度經營目標直接掛鉤。例如，房建業(yè)務向科教文衛(wèi)等公共建筑傾斜時，相關項目團隊的績效系數(shù)上限提高至1.2倍，而基建業(yè)務則針對鐵路、水利板塊設置專項激勵。
動態(tài)調整機制響應市場變化。中建每年根據(jù)行業(yè)薪酬水平、企業(yè)經營狀況修訂薪酬帶寬。如八局一公司2023年針對基礎設施項目增設2000元/月津貼，三局總承包公司對“緊缺型人才”（如智能建造工程師）提供高于市場均值15%的薪資溢價。這種對標市場的策略使其核心崗位薪酬保持競爭力——八局應屆碩士起薪達9500元/月，顯著高于行業(yè)6000元平均水平。
差異化薪酬激勵機制
崗位價值與業(yè)績強關聯(lián)。中建推行“以崗定薪、按績取酬”，通過崗位職級體系劃分管理、技術、項目三序列共12職級，薪酬帶寬差距達3–5倍。例如三局三公司實施項目薪酬包干制，將項目進度、質量、安全指標量化為績效獎金。項目經理年度收入中績效占比超60%，業(yè)績最優(yōu)團隊可獲得3倍基準值的季度獎。而針對欠薪風險項目，則啟動“薪酬追回”機制，倒逼管理責任落實。
長短期激勵結合留存核心人才。除常規(guī)獎金外，中建試點多種中長期激勵：一是股權激勵，覆蓋二三級單位管理者及技術骨干，以股票授予綁定十年服務期；二是專項分紅，科技型企業(yè)（如中建科工）將專利轉化收益的20%分配給研發(fā)團隊。2023年三局基礎設施公司因應用自主研發(fā)的裝配式技術，團隊獲得超千萬分紅。
高管與職業(yè)經理人薪酬改革
契約化管理強化業(yè)績剛性。中建在二級公司全面推行任期制與契約化改革，高管薪酬中績效部分占比升至70%。以西部建設為例，其高管需簽訂《目標責任書》，未完成利潤目標的CEO績效薪酬扣減50%，連續(xù)兩年不達標則解聘。2023年因房地產板塊業(yè)績下滑，相關子公司負責人年薪降幅達15%，而基建業(yè)務高管薪酬反增12%。
市場化選聘重塑薪酬邏輯。中建國際試點職業(yè)經理人制度時，采用“雙對標”模型：選取國際工程承包企業(yè)（如西班牙ACS集團）進行薪酬基準比較，同時設置“挑戰(zhàn)性目標”（如海外營收增長率≥8%）。達成目標者年薪可達150萬元，約為同級非市場化崗位的2倍。此類改革倒逼傳統(tǒng)管理者向價值創(chuàng)造者轉型，2022年其海外合同額逆勢增長14%。
透明度與合規(guī)性管理
實名制保障基層薪酬權益。為根治欠薪問題，中建將勞務派遣工納入統(tǒng)一實名制平臺，通過工資專戶直接發(fā)放薪資，并關聯(lián)“維權告示牌”二維碼實時追溯。2023年該系統(tǒng)覆蓋超200萬工人，欠薪投訴率下降37%。因此對其減免50%工資保證金，形成“合規(guī)-成本優(yōu)化”正向循環(huán)。
薪酬爭議中的社會平衡術。盡管中建高管年薪引發(fā)熱議（CEO年薪近千萬），但其薪酬披露機制逐步完善：一是董事會薪酬委員會引入職工監(jiān)事參與審議；二是明確“薪酬與員工收入增長聯(lián)動”原則，2023年基層員工平均調薪9.2%高于高管增幅。通過“領潮供應鏈平臺”帶動60萬家中小建筑企業(yè)薪資規(guī)范化，緩解產業(yè)鏈分配失衡。
挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
中建的薪酬體系雖在戰(zhàn)略協(xié)同、市場適配方面成效顯著，仍面臨三重挑戰(zhàn)：差異化激勵的邊界（如區(qū)域公司人效差距達40%但薪酬差異不足15%）、新業(yè)務估值難題（智能建造崗位缺乏行業(yè)對標基準）、政策合規(guī)風險（外派員工薪酬易受當?shù)貏诠し_擊）。未來改革需聚焦三點：一是建立“新質生產力崗位”的獨立薪酬模型，結合技能稀缺性量化定價；二是擴大項目跟投、超額利潤分享等柔性激勵；三是將ESG指標（如農民工培訓時長）納入管理者績效考核，強化社會價值導向。
中建的實踐表明，國企薪酬改革絕非簡單“打破鐵飯碗”，而是通過精細化設計使薪酬成為戰(zhàn)略解碼器、人才磁場與合規(guī)屏障。當每一份工資單背后都承載著清晰的價值邏輯與責任契約，傳統(tǒng)建筑企業(yè)方能在這場人才爭奪戰(zhàn)中重構競爭力。
> 表：中建主要崗位薪酬結構對比
> | 崗位類型 | 基本工資占比 | 績效獎金占比 | 津貼補貼占比 | 中長期激勵覆蓋率 |
> |-|--|--|-
> | 高管 | 30% | 50% | 5% | 15%（股權為主） |
> | 項目經理 | 40% | 45% | 10% | 5%（項目分紅） |
> | 技術骨干 | 50% | 35% | 10% | 5%（專項獎勵） |
> | 基層施工員 | 60% | 25% | 15% | — |
> | 勞務派遣工 | 70% | 20% | 10% | — |
> 數(shù)據(jù)來源：中建三局薪酬規(guī)定、中建西部高管制、行業(yè)調研
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