在全球工程承包與投資運(yùn)營領(lǐng)域，中土集團(tuán)（中國土木工程集團(tuán)有限公司）作為中國鐵建的核心子公司，其薪酬管理體系不僅關(guān)乎內(nèi)部人才激勵(lì)效能，更是支撐國際化戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵樞紐。面對多國別運(yùn)營、多元文化融合及行業(yè)競爭加劇的挑戰(zhàn)，中土集團(tuán)以“戰(zhàn)略導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)適配、合規(guī)激勵(lì)”為原則，構(gòu)建了一套兼具統(tǒng)一性、靈活性與競爭力的薪酬制度，成為央國企市場化改革的先鋒樣本。
一、戰(zhàn)略定位與制度框架
中土集團(tuán)的薪酬管理緊密服務(wù)于“全球基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。依據(jù)中國鐵建《上市公司薪酬管理制度》核心精神，其制度設(shè)計(jì)遵循三大原則：“按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶”的效率導(dǎo)向，“效益掛鉤、浮動(dòng)考核”的激勵(lì)邏輯，以及“崗位價(jià)值、能者居上”的競爭機(jī)制。該框架強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部對高管及核心崗位薪酬的垂直管理，而各區(qū)域分公司可結(jié)合屬地市場特性自主優(yōu)化細(xì)則，形成“集權(quán)與分權(quán)平衡”的治理模式。
在合規(guī)性層面，集團(tuán)嚴(yán)格遵循《董事薪酬管理制度》，對內(nèi)部董事（與公司建立勞動(dòng)關(guān)系的管理者）實(shí)施績效薪酬綁定，外部董事及獨(dú)立董事則采用固定津貼制（稅前年薪分別為3萬、6萬元），并通過股東會(huì)審議機(jī)制確保程序透明。這種分層分類管理，既滿足上市公司監(jiān)管要求，亦適配全球化人才戰(zhàn)略的復(fù)雜性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)
中土集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)采用“三元組合”模型：
1. 基本薪資：基于“崗位薪點(diǎn)制”，以職級、學(xué)歷、年功等因素確定薪點(diǎn)值，并隨單位效益動(dòng)態(tài)調(diào)整；
2. 崗位津貼：覆蓋職務(wù)、住房、公務(wù)車等差異化補(bǔ)貼，強(qiáng)化屬地化適配性；
3. 績效獎(jiǎng)金：按半年度/年度經(jīng)濟(jì)效益浮動(dòng)分配，高管及銷售人員適用“經(jīng)營者年薪制”。
海外薪酬差異化設(shè)計(jì)是核心競爭力。調(diào)研顯示，中土駐外人員薪酬顯著高于國內(nèi)同崗，如非洲地區(qū)骨干年薪可達(dá)40萬以上，且疊加多重補(bǔ)貼：
> 表：中土集團(tuán)典型海外薪酬結(jié)構(gòu)（以非洲項(xiàng)目為例）
> | 構(gòu)成項(xiàng) | 占比 | 發(fā)放機(jī)制 |
> |--|-
> | 基本工資 | 50% | 按月固定發(fā)放 |
> | 地區(qū)補(bǔ)貼 | 25% | 按駐地風(fēng)險(xiǎn)等級浮動(dòng) |
> | 績效獎(jiǎng)金 | 15% | 按項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核兌現(xiàn) |
> | 福利津貼 | 10% | 含探親假、五險(xiǎn)三金等 |
三、績效考核聯(lián)動(dòng)機(jī)制
中土集團(tuán)將薪酬與考核深度綁定，2025年進(jìn)一步升級“考-薪-升三位一體”機(jī)制：
高管考核突出長期價(jià)值導(dǎo)向。董事會(huì)成員薪酬與凈資產(chǎn)收益率（ROE）硬性掛鉤——集團(tuán)ROE＞1%、分子公司ROE＞11%方可啟動(dòng)薪酬增長，并通過股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投等長效工具，避免短期行為。
四、國際化薪酬管理挑戰(zhàn)與創(chuàng)新
中土集團(tuán)的全球化布局使其面臨三重矛盾：屬地合規(guī)性、集團(tuán)統(tǒng)一性、人才競爭力的平衡難題。例如：
創(chuàng)新性提出“薪酬帶寬特區(qū)”機(jī)制：對科技研發(fā)、跨境并購等稀缺崗位，允許突破職級薪點(diǎn)上限，以市場化競價(jià)定薪。如新能源技術(shù)總監(jiān)崗位年薪可達(dá)同職級1.8倍，顯著提升尖端人才留存率。
總結(jié)與建議：央國企薪酬改革的“中土范式”
中土集團(tuán)的薪酬制度，本質(zhì)是以戰(zhàn)略解碼為起點(diǎn)、以動(dòng)態(tài)適配為工具、以全球競爭力為標(biāo)尺的系統(tǒng)工程。其價(jià)值不僅體現(xiàn)為海外業(yè)務(wù)年均30%的增速，更在于構(gòu)建了央國企“放活與管好”的薪酬改革樣本：通過總部定框架、區(qū)域調(diào)參數(shù)的彈性設(shè)計(jì)，兼顧合規(guī)與效率；通過“效益-薪酬”強(qiáng)關(guān)聯(lián)，破解“躺平”難題。
未來需深化三大方向：
1. 智能化工具下沉：引入績效預(yù)測模型（如云擎系統(tǒng)），提前預(yù)警薪酬成本與效益偏離風(fēng)險(xiǎn)；
2. 跨文化薪酬融合：建立“一帶一路”國別數(shù)據(jù)庫，動(dòng)態(tài)調(diào)整艱苦系數(shù)與福利包組合；
3. 長效激勵(lì)擴(kuò)容：擴(kuò)大科技骨干的股權(quán)激勵(lì)覆蓋面，從“薪酬留人”升級為“事業(yè)共同體”。
正如國企改革學(xué)者彭建國所言：“薪酬改革的終點(diǎn)并非高薪，而是通過價(jià)值分配激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造”。中土集團(tuán)的實(shí)踐印證：當(dāng)薪酬制度成為戰(zhàn)略落地的杠桿而非成本中心時(shí)，央企亦能在全球市場鍛造出硬核競爭力。
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> 1. 上市公司薪酬管理制度框架（2025），
> 2. 中土集團(tuán)董事薪酬管理制度（2025），
> 3. 海外工程薪酬調(diào)研報(bào)告（2023），
> 4. 績效考核系統(tǒng)白皮書（2025），
> 5. 中國鐵建年報(bào)及社會(huì)責(zé)任實(shí)踐（2024），
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/393130.html