一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式與教練型領(lǐng)導(dǎo)方式的對(duì)比
在企業(yè)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式和教練型領(lǐng)導(dǎo)方式有著諸多不同之處。
從語(yǔ)言溝通方面來(lái)看，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣發(fā)號(hào)施令，他們往往處于一種單向信息傳遞的角色，員工更多的是接收指令。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則注重傾聽(tīng)員工的聲音，他們?cè)敢馍钊氲絾T工的想法之中，與員工進(jìn)行深度的交流互動(dòng)，共同探討解決問(wèn)題的辦法。例如在一些項(xiàng)目討論會(huì)上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)直接宣布任務(wù)分配和執(zhí)行方案，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)先詢問(wèn)員工的想法和建議，然后再共同制定方案。
在工作過(guò)程中，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于發(fā)出指令，監(jiān)管工作進(jìn)程，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤就進(jìn)行批評(píng)。這就像是在生產(chǎn)線上，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者如同監(jiān)工，關(guān)注的是流程是否按照既定的規(guī)則進(jìn)行。相反，教練型領(lǐng)導(dǎo)者更多地通過(guò)提問(wèn)、溝通和鼓勵(lì)來(lái)引導(dǎo)員工完成工作。他們把員工視為有自主思考能力的個(gè)體，比如在員工遇到困難時(shí)，教練型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)“你覺(jué)得可以從哪些方面嘗試解決呢”，而不是直接給出答案。
目標(biāo)制定上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)制定，這種方式往往是高層制定好目標(biāo)后層層向下傳達(dá)。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)自下而上的目標(biāo)設(shè)定，讓員工有更大的參與度。例如在制定年度銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，教練型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)先讓各個(gè)銷(xiāo)售小組根據(jù)自身的市場(chǎng)情況和能力提出目標(biāo)，然后再綜合考慮確定最終目標(biāo)。
管理理念方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、服從，不容置疑。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則注重征詢、參與、言路暢通。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念下，員工更多的是被動(dòng)執(zhí)行，而在教練型領(lǐng)導(dǎo)者的管理下，員工能夠積極參與到管理決策之中。
管理距離上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，看重權(quán)威，這使得員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間存在一種隔閡。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者追求短距離，注重親和力，他們能和員工打成一片，員工也更愿意向他們傾訴工作中的問(wèn)題。
在解決問(wèn)題時(shí)，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者通常要求下屬解釋問(wèn)題、承擔(dān)責(zé)任，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)啟發(fā)下屬，共同尋找解決問(wèn)題的方法。例如當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)延誤時(shí)，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)先追究是誰(shuí)的責(zé)任，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，如何解決。
上下關(guān)系上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于維持嚴(yán)格的等級(jí)制度，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則試圖淡化層級(jí)，提供支持。在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，等級(jí)分明，而教練型領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)，員工感受到的更多是平等的合作關(guān)系。
思維方式上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者較為僵化，類(lèi)似家長(zhǎng)式思維，他們習(xí)慣用自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷來(lái)主導(dǎo)管理。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式更為活躍，采用啟發(fā)式思維，鼓勵(lì)員工從不同角度思考問(wèn)題。
團(tuán)隊(duì)定位方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者看重管理下屬，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者更注重培養(yǎng)下屬，他們著眼于員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，希望員工在工作中不斷提升自己的能力。
二、教練型領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與發(fā)展
教練型領(lǐng)導(dǎo)力最初出現(xiàn)在體育界，到20世紀(jì)90年代與企業(yè)聯(lián)系在一起?！敖叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)力”為“領(lǐng)導(dǎo)力”賦予了新的內(nèi)涵，那就是發(fā)展員工能力。
在現(xiàn)代組織中，很多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己要成為下屬的教練相當(dāng)困難。這其中一個(gè)原因是他們常常覺(jué)得自己應(yīng)該懂得所管理的任何事情，能夠解決下屬的全部問(wèn)題，并且已經(jīng)習(xí)慣這樣做。他們對(duì)于授權(quán)存在擔(dān)憂，因?yàn)槭跈?quán)會(huì)使他們失去對(duì)事情的直接控制。然而，在現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境下，教練型領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)理不能回避的選擇。
在新型的組織中，有一些新的理念正在興起。例如，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者不能盜取他人的責(zé)任，高一級(jí)組織不能承擔(dān)應(yīng)當(dāng)且能夠由低一級(jí)的組織承擔(dān)的責(zé)任。那種一竿子插到底或者自己親自做可以比下屬做得好的思想絕不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而且在新的組織中，沒(méi)有一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)角色是輪換的，關(guān)鍵取決于具體情況。不同階段、不同的事情上需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職位式的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)形成障礙。同時(shí)，現(xiàn)代組織用來(lái)提高生產(chǎn)率的知識(shí)廣泛分布在組織中，不再只被組織高端人員擁有，基層員工也掌握著重要知識(shí)。如果組織允許員工展現(xiàn)或發(fā)展專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系和個(gè)人威信這3種能力且忽視他們的職務(wù)關(guān)系，將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)。
三、教練型領(lǐng)導(dǎo)有效的原因及作用
教練型領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)的“命令和指揮”的老板型管理有著顯著的不同。教練型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)激發(fā)并釋放員工的潛能，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，從而提升效率和效能。
教練式領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標(biāo)，使企業(yè)以更強(qiáng)的適應(yīng)性面對(duì)新的挑戰(zhàn)。他們通過(guò)啟發(fā)式的引導(dǎo)，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的潛力，員工不再是被動(dòng)地接受任務(wù)，而是主動(dòng)地去探索如何更好地完成工作。
在團(tuán)隊(duì)合作方面，教練型領(lǐng)導(dǎo)力也有著積極的作用。在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中，共同的目標(biāo)是明確的事業(yè)目標(biāo)，可以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作并使之行動(dòng)一致。而教練型領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，通過(guò)鼓勵(lì)員工參與目標(biāo)制定，讓每個(gè)成員都對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有更強(qiáng)的認(rèn)同感。在團(tuán)隊(duì)中，成員之間相互幫助，有共同的使命，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，能夠坦誠(chéng)、互信，積極看待不同意見(jiàn)，開(kāi)放地溝通并策略性解決矛盾。教練型領(lǐng)導(dǎo)者能夠營(yíng)造這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍，使團(tuán)隊(duì)比個(gè)人能做更明智的決策，處理更復(fù)雜的問(wèn)題，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)擁有更多的專家和資源。同時(shí)，根據(jù)隊(duì)員的特長(zhǎng)分擔(dān)任務(wù)與責(zé)任，通過(guò)相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)個(gè)人技能的迅速提升，讓團(tuán)隊(duì)工作比個(gè)人工作更加有樂(lè)趣。
四、掌握教練型領(lǐng)導(dǎo)力的方法與意義
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，掌握教練型領(lǐng)導(dǎo)力有著重要的意義。首先要明確知識(shí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者角色，從傳統(tǒng)的指揮者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毿偷囊龑?dǎo)者。要掌握教練型領(lǐng)導(dǎo)力的特征，例如注重傾聽(tīng)、啟發(fā)式思維等。
建立新型上下級(jí)關(guān)系也是關(guān)鍵。要淡化層級(jí)觀念，與員工建立平等、信任的關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與管理決策。熟練掌握教練技術(shù)的理論與方法，比如如何通過(guò)提問(wèn)來(lái)引導(dǎo)員工思考，如何給予恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)等。
在培養(yǎng)自主型員工方面，教練型領(lǐng)導(dǎo)力能夠發(fā)揮獨(dú)特的作用。它可以讓員工在組織中以*的熱情和創(chuàng)造性來(lái)工作，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。這有助于企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代等復(fù)雜多變的環(huán)境下更好地發(fā)展，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求和客戶期望。
總之，教練型領(lǐng)導(dǎo)力在現(xiàn)代管理中具有不可替代的重要意義，它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展趨勢(shì)，有助于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和員工的工作效能。
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