一、日本企業(yè)中可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)：工作任務(wù)交代五遍法
在日本企業(yè)中，存在一種非常獨(dú)特且有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，即領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)時(shí)，一般需要交代五遍。
第一遍，交代清楚事項(xiàng)。這是整個(gè)流程的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)需要明確地將工作任務(wù)的內(nèi)容、要求等詳細(xì)地告知員工，確保員工對(duì)任務(wù)有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。例如，在一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)清楚地告知員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及交付時(shí)間等信息。
第二遍，要求員工復(fù)述。這一步驟的意義重大，通過(guò)讓員工原封不動(dòng)地復(fù)述事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)可以檢驗(yàn)員工是否真正聽(tīng)清楚了任務(wù)內(nèi)容。如果員工在復(fù)述過(guò)程中出現(xiàn)遺漏或者錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)可以及時(shí)糾正，避免后續(xù)工作因?yàn)槔斫馄疃霈F(xiàn)問(wèn)題。
第三遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的。這有助于員工從更高的層面理解工作任務(wù)，不僅僅是知道要做什么，更明白為什么要做。比如在一個(gè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)和員工探討推廣活動(dòng)的目的是為了提高品牌知名度、增加市場(chǎng)份額還是為了推出新產(chǎn)品等，員工了解目的后可以更好地調(diào)整工作方式和重點(diǎn)。
第四遍，做應(yīng)急預(yù)案。在工作過(guò)程中，難免會(huì)遇到各種突發(fā)情況，提前做好應(yīng)急預(yù)案可以減少損失，保證工作順利進(jìn)行。例如在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，如果遇到原材料供應(yīng)不足、設(shè)備故障或者人員變動(dòng)等情況，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等。
第五遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。這一步鼓勵(lì)員工積極思考，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。員工可能會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和對(duì)任務(wù)的理解提出一些獨(dú)特的想法和建議，這些見(jiàn)解可能會(huì)為項(xiàng)目帶來(lái)新的思路或者優(yōu)化方案。
這種五遍交代工作任務(wù)的方法，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而“重做”是企業(yè)*的非必要成本，它不僅浪費(fèi)時(shí)間、資源，還可能影響企業(yè)的整體效率和效益。
二、與中國(guó)部分管理者做法的對(duì)比
與日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”。這種方式往往會(huì)造成員工理解上的偏差。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，員工可能在第一次接受任務(wù)時(shí)并沒(méi)有完全理解任務(wù)的要求、目的等重要信息，但由于管理者不愿意重復(fù)，員工只能按照自己模糊的理解去執(zhí)行任務(wù)，做出來(lái)的成果可能與管理者的期待南轅北轍。這反映出領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。在日本企業(yè)的做法中，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)細(xì)致的溝通確保員工理解任務(wù)，體現(xiàn)出較高的領(lǐng)導(dǎo)力；而部分中國(guó)管理者這種簡(jiǎn)單粗暴的方式，可能會(huì)導(dǎo)致工作效率低下、員工積極性受挫等問(wèn)題。
三、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別及可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素
- 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
- 管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心事情做不好，完不成KPI，這種情況下員工往往缺乏創(chuàng)造性和責(zé)任感。例如在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，員工為了避免被懲罰而機(jī)械地完成任務(wù)，沒(méi)有更多的創(chuàng)新思維投入。
- 領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。在可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的理念下，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一系列的行為來(lái)贏得員工的尊敬和信任。比如在日本企業(yè)的任務(wù)交代過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工平等地探討任務(wù)目的、聽(tīng)取員工見(jiàn)解等行為，都有助于建立這種尊敬和信任的關(guān)系。
- 可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素
- 溝通視窗：
- 公開(kāi)象限(Open self)：表示個(gè)人一些信息如態(tài)度、價(jià)值觀、情感、知識(shí)、體驗(yàn)、技能、視角等不僅自己知道，而且別人也知道你知道。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)自我揭示等方式擴(kuò)大公開(kāi)象限，例如在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上分享自己的工作經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀等。
- 盲區(qū)(Blind self)：是他人知道但自己不知道的部分。領(lǐng)導(dǎo)者需要懇請(qǐng)反饋來(lái)減少盲區(qū)，比如定期向員工征求對(duì)自己管理方式的意見(jiàn)等。
- 隱私象限(Hidden self)：自己知道但對(duì)其他人而言是隱藏的部分，內(nèi)部有層次，包括不可告人的部分、不好意思開(kāi)口的事情、知識(shí)的盲區(qū)等。領(lǐng)導(dǎo)者要合理處理隱私象限，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工透露一些必要信息，增強(qiáng)彼此信任。
- 潛力象限(Unknown self)：自己不知道且別人也不知道的信息。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)員工通過(guò)多思考、多聆聽(tīng)、多實(shí)踐挖掘自己的潛能，減少未知區(qū)域。
- 目標(biāo)管理：領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)立宏大的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)指明方向。例如在一個(gè)科技創(chuàng)業(yè)公司，領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的目標(biāo)，激勵(lì)員工為之努力。
- 傾聽(tīng)反饋：要對(duì)員工的行為做出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感。就像在日本企業(yè)任務(wù)交代過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)與員工的多次互動(dòng)交流，就是一種傾聽(tīng)反饋的體現(xiàn)。
四、可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展中的重要性
- 提升員工執(zhí)行力
- 員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來(lái)員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。在日本企業(yè)中，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)細(xì)致地交代任務(wù)等領(lǐng)導(dǎo)力行為，員工能夠更好地理解任務(wù)，從而提高執(zhí)行力。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)力，員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)就可能會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如效率低下、結(jié)果不符合要求等。
- 提高企業(yè)效率和效益
- 如前面所述，日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力方式可以避免“重做”風(fēng)險(xiǎn)，減少非必要成本。企業(yè)在有效的領(lǐng)導(dǎo)力下，員工能夠準(zhǔn)確地執(zhí)行任務(wù)，工作流程更加順暢，從而提高整體的效率和效益。例如在一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)中，通過(guò)可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，生產(chǎn)線上的員工能夠高效地完成生產(chǎn)任務(wù)，減少次品率，提高生產(chǎn)效率，最終增加企業(yè)的利潤(rùn)。
- 適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢(shì)
- 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位知識(shí)工作者都是管理者，領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專(zhuān)屬能力，而成為每一個(gè)人生存、發(fā)展所需的硬技能。過(guò)去企業(yè)管理員工靠的是嚴(yán)格約束，現(xiàn)在企業(yè)管理員工靠的是相互吸引?？蓮?fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力提供了一系列可操作、可模仿、可踐行的工具，有助于企業(yè)在現(xiàn)代管理環(huán)境中更好地發(fā)展，將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。
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