一、從管理自我到管理他人
新員工在最初幾年作為個人貢獻者，主要追求專業(yè)化和職業(yè)化。當他們能熟練勝任工作并遵循公司價值觀時，就有機會晉升為一線經(jīng)理，這便是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段。在這個階段，*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變。從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?，一線經(jīng)理不能只專注于自身工作，還要學(xué)會管理自己的時間，以便能同時幫助他人完成工作。
此階段應(yīng)學(xué)習(xí)的技能涵蓋工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。例如，在界定和布置工作時，要與上司、員工進行有效溝通，明確需要他們做什么，同時還要做好工作計劃、人員選拔和工作授權(quán)等工作。而且要通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋等方式提高下屬的勝任能力，建立與各方坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段是純粹的管理工作，與第一階段不同的是，管理者不再需要直接做出個人貢獻。這一階段的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等。
部門總監(jiān)必須能夠識別一線經(jīng)理中存在的阻礙管理工作的錯誤觀念，比如有些一線經(jīng)理更愿意做業(yè)務(wù)工作而非管理工作。他們還需要學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題并積極給予支持。如果管理者只重視個人貢獻和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻，角色轉(zhuǎn)變就會非常困難，還可能阻礙管理流程，在選拔人才時也容易出現(xiàn)失誤，例如總是提拔專業(yè)能力出色而非真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這個階段的轉(zhuǎn)變比想象中困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門工作相似，但實際上存在顯著差異。事業(yè)部副總經(jīng)理需要跨越兩個層級與員工溝通，這就需要培養(yǎng)新的溝通技巧。他們還必須管理自身專業(yè)以外的工作，懂得評估其價值。
向事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作的他們需要有全局意識，兼顧多個部門的需求和利益。這要求他們具備兩項新技能，一是與其他部門團結(jié)協(xié)作，二是在必要時與其他部門爭奪資源。同時，他們要擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己部門，還要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由于工作繁忙，他們必須學(xué)會適當授權(quán)給下屬經(jīng)理。在這個階段，管理者需要更加成熟，要有開闊、長期的戰(zhàn)略眼光，領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
在這個階段，管理者成為事業(yè)部、分子公司的總經(jīng)理，要為事業(yè)部、分子公司的整體業(yè)績負責。最重要的是為其尋找到合適的定位，這需要對戰(zhàn)略有深入的研究，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合。經(jīng)營目標及相關(guān)的責任體系管理成為這個階段的要點。管理者要站在更高的層面看待問題，整合各種資源，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以實現(xiàn)事業(yè)部或分子公司的良好發(fā)展。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
當管理者晉升為集團高管時，面臨的挑戰(zhàn)和責任又有了新的變化。他們需要從更宏觀的角度考慮集團的整體利益，參與集團層面的決策制定，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系。在這個階段，不僅要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，還要具備敏銳的市場洞察力和風險把控能力，能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系中找到平衡，推動集團朝著正確的方向發(fā)展。
六、從集團高管到首席執(zhí)行官
領(lǐng)導(dǎo)力的第六階段更多集中在經(jīng)營理念而非管理技能。作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，首席執(zhí)行官必須是有遠大抱負的思想者，善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官的日常功課，他們要適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)。同時，要敏銳覺察并熟練處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大外部變化并積極應(yīng)對。首席執(zhí)行官的年度業(yè)績通常取決于三四個關(guān)鍵決策，必須把這些決策放在優(yōu)先位置持續(xù)開展工作。他們要學(xué)會“抓大放小”，聚焦公司全局性事物，關(guān)注產(chǎn)品的構(gòu)思、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等宏觀層面，而非具體的產(chǎn)品開發(fā)細節(jié)。此外，還要團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才并重用提拔他們。
領(lǐng)導(dǎo)力的六個階段是一個逐步提升和轉(zhuǎn)變的過程，每個階段都有其獨特的要求和挑戰(zhàn)。各級領(lǐng)導(dǎo)者對照各自的領(lǐng)導(dǎo)力階段進行學(xué)習(xí)、提升和勝任，有助于個人的職業(yè)發(fā)展，也對企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。
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