一、領導力發(fā)展的第一階段：從管理自我到管理他人
在領導力發(fā)展的長河中，第一階段是從管理自我到管理他人。新員工最初進入公司的幾年，往往是作為個人貢獻者存在的。這時候，他們主要致力于自身能力的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展。例如，不管是從事銷售工作的員工，需要精通銷售技巧、了解產(chǎn)品知識；還是從事會計工作的人員，要熟練掌握會計原理和財務軟件操作等。
他們通過在規(guī)定時間內(nèi)完成任務來體現(xiàn)自己的價值，并且隨著工作經(jīng)驗的積累，不斷提升個人技能，以在崗位上作出更大的貢獻。當他們業(yè)績出色、技術熟練，并且能夠有效地與他人合作時，就有可能被提升為一線經(jīng)理。然而，這一轉(zhuǎn)變并非一帆風順。很多人雖然崗位變成了經(jīng)理，但思維模式仍然停留在業(yè)務員階段。他們習慣了自己做事，卻難以迅速適應帶領團隊做事的新角色。
在歷史上，有很多這樣的例子。比如在一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中，技術熟練的工人被提升為車間小組的負責人后，仍然只顧自己埋頭苦干，而不懂得如何分配工作、激勵組員。他們需要學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估等。這個階段的轉(zhuǎn)變，是領導力發(fā)展的重要開端，就像一個人從獨自行走到開始帶領一群人前行。
二、領導力發(fā)展的第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段相對第一階段而言，常常被忽視。這一階段是純粹的管理工作，與第一階段*的不同在于，管理者不再需要直接做出個人貢獻。在這個階段，管理者必須掌握選拔人才擔任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導等關鍵技能。
從歷史的角度看，許多公司在這一環(huán)節(jié)存在問題。比如，有些企業(yè)由于沒有重視這一階段的培養(yǎng)，導致一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)領導技能、時間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。這些人坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，使得上下級管理不通暢。他們往往只重視個人貢獻和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻。
例如，曾經(jīng)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一位技術部門的一線經(jīng)理因為技術能力出眾被快速提升為部門總監(jiān)。但他沒有改變自己的工作理念，仍然專注于技術研發(fā)，而不善于選拔和培養(yǎng)真正具有領導潛質(zhì)的人才。他總是提拔那些技術能力出色的員工，而不是能夠有效領導團隊的人員。這就導致部門內(nèi)部管理混亂，團隊協(xié)作出現(xiàn)問題，影響了整個公司的發(fā)展。這個階段要求管理者必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持，這是領導力進一步發(fā)展的關鍵一步。
三、領導力發(fā)展的第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
當領導者進入到這個階段，他們所面臨的挑戰(zhàn)和管理的范圍進一步擴大。他們需要整合不同的經(jīng)理團隊，協(xié)調(diào)各個部門之間的工作，以實現(xiàn)職能部門整體的目標。這就要求領導者具備更高層次的戰(zhàn)略眼光和資源整合能力。
在過去的企業(yè)發(fā)展歷程中，有不少企業(yè)在擴張過程中遇到這方面的問題。例如，一家連鎖餐飲企業(yè)在快速擴張時，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的過渡出現(xiàn)了困難。各個門店的經(jīng)理團隊都有自己的工作方式和利益訴求，而負責管理職能部門的領導者如果不能有效地協(xié)調(diào)采購、營銷、人力資源等各個職能部門之間的關系，就會導致門店運營效率低下，成本增加，甚至影響品牌形象。這個階段的領導者要學會平衡不同部門之間的利益關系，合理分配資源，使整個職能部門朝著共同的目標前進。
四、領導力發(fā)展的第四階段：從管理職能部門到管理業(yè)務單元
這一階段的領導者需要從職能部門的視角上升到業(yè)務單元的全局視角。他們要負責整個業(yè)務單元的盈虧，對業(yè)務的發(fā)展方向、市場競爭策略等有著決定性的影響。
回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，很多企業(yè)在多元化發(fā)展過程中，這一階段的領導力轉(zhuǎn)型至關重要。比如，一家原本專注于電子產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，想要進軍智能家居市場，開辟新的業(yè)務單元。負責這個新業(yè)務單元的領導者就需要整合從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務等各個環(huán)節(jié)的資源，制定適合智能家居市場的業(yè)務戰(zhàn)略。如果領導者不能很好地適應這一階段的要求，就可能導致新業(yè)務單元在市場競爭中失敗。這就需要領導者具備敏銳的市場洞察力、果斷的決策能力和強大的資源調(diào)配能力。
五、領導力發(fā)展的第五階段：從管理業(yè)務單元到管理集團公司
管理集團公司是領導力發(fā)展的一個高級階段。在這個階段，領導者要面對多個業(yè)務單元的管理，需要在集團層面制定整體戰(zhàn)略，平衡各個業(yè)務單元之間的資源分配，處理復雜的組織架構和利益關系。
從歷史上大型企業(yè)集團的發(fā)展來看，這一階段的領導力挑戰(zhàn)非常巨大。例如，一些跨國集團公司，旗下有多個業(yè)務板塊，分布在不同的國家和地區(qū)。集團領導者需要考慮不同地區(qū)的市場差異、文化差異、政策法規(guī)等因素，制定統(tǒng)一而又靈活的集團戰(zhàn)略。他們要確保各個業(yè)務單元之間相互協(xié)作，而不是各自為政。在資源有限的情況下，如何合理分配資金、人力等資源，是集團領導者需要解決的難題。
六、領導力發(fā)展的第六階段：從管理集團公司到成為企業(yè)領袖
這是領導力發(fā)展的最高階段，企業(yè)領袖不僅要關注企業(yè)內(nèi)部的管理和發(fā)展，還要對整個行業(yè)、社會甚至全球的經(jīng)濟和社會發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。
在商業(yè)歷史上，像比爾·蓋茨這樣的人物就是企業(yè)領袖的典型代表。他不僅帶領微軟在軟件行業(yè)取得巨大的成功，還通過慈善基金會等方式積極參與全球的公益事業(yè)，關注全球健康、教育等問題。企業(yè)領袖的決策和行動往往會引領行業(yè)的發(fā)展方向，推動社會的進步。他們需要具備卓越的戰(zhàn)略眼光、廣泛的社會影響力和高度的社會責任感。
領導力的這六個階段是隨著企業(yè)和社會的發(fā)展逐步演進的，每個階段都有其獨特的挑戰(zhàn)和要求，而歷史上眾多的企業(yè)和領導者的故事都為我們理解和提升領導力提供了寶貴的經(jīng)驗。
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