一、調研背景
本文的研究對象主要是成立五年以上，經(jīng)營規(guī)模和員工數(shù)量達到一定標準的國有和民營企業(yè)，即年營業(yè)額在1億元人民幣以上，員工數(shù)量在三、四百以上的以盈利為目的的企業(yè)。本文的調研結論主要針對這類企業(yè)的人力資源管理情況。
二、人力資源管理部門的建立
在“十一五”期間，所有調研的樣本企業(yè)都已經(jīng)建立了獨立的人力資源管理部門。這些部門有的是由原來的人事處（科）轉變而來，有的是將人力資源職能從原來的“人事行政部”分立出來。這顯示了人力資源工作越來越受企業(yè)重視，也預示著我國企業(yè)人力資源管理與開發(fā)在未來幾年里將持續(xù)加強。
三、人力資源主要職能的開展
所有樣本企業(yè)都已經(jīng)建立了人力資源管理的主要職能模塊，如招聘、培訓、績效、薪酬等，但各模塊的完善程度不同。以工作分析為例，有的企業(yè)已經(jīng)形成了較為完備的職位說明書，并應用于各個方面；而有的企業(yè)則剛開始這項工作，職位說明書還簡單地停留在文本階段。
四、員工招聘流程的規(guī)范
在“十一五”期間，所有樣本企業(yè)都對員工招聘工作進行了很好的規(guī)范，包括建立招聘流程，明確選拔標準，規(guī)范勞動合同管理，加強上崗引導與入職培訓等。這表示求職者靠簡歷造假蒙混過關的可能性越來越小，沒有真本事的人想進入任何競爭性企業(yè)都會變得困難。嚴格的招聘有助于企業(yè)提高招聘成功率，減少可能的人才流失和勞動糾紛。
五、不同形式的培訓
所有樣本企業(yè)在“十一五”期間都開展了各種形式的培訓，包括配發(fā)指定讀物或教學光盤的正式培訓，以及外出考察、現(xiàn)場觀摩、拓展訓練等多種形式。盡管一些企業(yè)的培訓次數(shù)不多，參觀對象也有限，但這無疑是一個新的嘗試和探索。
六、績效指標與薪酬結構的大調整
所有樣本企業(yè)對績效指標和薪酬結構進行了大幅度的調整。這些調整實質地反映了我國企業(yè)的管理水平在基礎環(huán)節(jié)上取得了明顯的進步。薪酬作為最直接的物質激勵，具有激勵員工努力工作的作用，也能間接地引導員工的發(fā)展方向。
七、關鍵人才管理
所有樣本企業(yè)都加強了關鍵人才的管理工作。這些關鍵人才不是指級別或學歷高的人員，而是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，在業(yè)務流程中起重要作用，并能促進相關工作實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的人才。對于關鍵人才，很多企業(yè)采取不同的管理辦法，如資源配置、培訓機會、晉升機會和收入分配上的適度傾斜等。
八、組織變革
近四成的樣本企業(yè)在“十一五”期間進行了組織變革，主要包括主營業(yè)務變化引發(fā)的組織機構調整、組織規(guī)模擴大引發(fā)的決策權力調整以及集團管控模式的調整等。組織變革就像烏龜蛻殼，只有不斷適應現(xiàn)狀的經(jīng)營模式才能幫助企業(yè)成長和發(fā)展。
九、e-HR系統(tǒng)的應用
六成多的樣本企業(yè)在“十一五”期間采用了e-HR系統(tǒng)。這一系統(tǒng)基于IT技術和人力資源管理工具建立，全面或部分地實現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡化和流程化，有助于減少行政負荷，優(yōu)化流程，簡化操作，改善服務質量，并為各級管理人員提供決策支持，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉型。
在采用e-HR系統(tǒng)的樣本企業(yè)中，其人力資源電子化應用仍然處于獨立運轉階段，更多停留在具體模塊操作上，缺乏與其他自動化辦公系統(tǒng)的整合，未能充分實現(xiàn)決策支持的目標。盡管如此，約有近六成的樣本企業(yè)已經(jīng)開始探索建立“雙通道晉升”模式。這種模式的建立為員工的職級提升打開了更廣闊的通道，避免了千軍萬馬競爭官位的局面，為技術人員提供了專心研究和發(fā)展的制度保障。這種模式包括兩種職業(yè)發(fā)展通道：一是管理發(fā)展通道，即傳統(tǒng)意義上的職位晉升通道；二是專業(yè)發(fā)展通道，即專業(yè)技術能力的級別提升通道。這一通道的設立，特別適合于職能人員、生產(chǎn)人員、科研人員、工程技術人員和營銷人員等。當管理人員因各種原因暫時不能獲得職位晉升時，也可以通過專業(yè)級別的提升來獲得職級的提升和相應的待遇。這種雙通道晉升模式的實施是我國企業(yè)人力資源管理在“十一五”期間形成的良好開端。
在“十一五”的最后兩年里，超過七成的樣本企業(yè)的人力資源管理部門開始主動貼近公司業(yè)務。他們主要通過兩種方式來實現(xiàn)這一目標：一是主動深入到基層去了解員工的需求，并據(jù)此制定相關政策，改進管理；二是將人力資源部門分為兩大職能，一部分負責推廣公司的人力資源政策，幫助基層單位做好人力資源工作，另一部分則負責制定和調整整個公司或集團的人力資源政策。貼近業(yè)務是人力資源部門提高服務水平的關鍵，也是他們獲得認可的必經(jīng)之路。這是一個值得贊揚的良好變化。
同樣在“十一五”期間，七成以上的樣本企業(yè)開始建立自己的“內訓師隊伍”。過去，企業(yè)的培訓主要依賴于外部培訓師或公開課程，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始考慮建立自己的內部培訓師隊伍，并取得很好的效果。“十一五”期間，隨著企業(yè)對人力資源管理的重視程度的提高，人力資源管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，承擔著更多的職責，形成了良性循環(huán)。
各類展銷和招商活動雖然以交流為名義，但其本質仍是招商；展會上人頭攢動，實質上是“淘貨”的熱潮。當同行聚集時，真正愿意坦誠交流的人并不多。偶爾有幾所商學院的存在，也主要是圍繞其代理品牌展開，我們真正需要的是能夠作為企業(yè)堅實支柱的實際操作方法。
在企業(yè)管理實踐中，會遇到形形的難題。例如：
戰(zhàn)略制定后，一線員工似乎并未按照既定戰(zhàn)略推進工作；部門結構過于臃腫，業(yè)務線條繁雜，導致團隊難以集中力量形成合力；工作過程中沖突頻發(fā)，部門間溝通成本高昂；員工人數(shù)迅速增長，但企業(yè)管理跟不上發(fā)展速度，部分員工出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。
還有一些問題如：工作任務分配后如石沉大海，無反饋；項目進度難以掌握，質量難以保證；團隊成員缺乏時間管理意識；企業(yè)內部創(chuàng)新能力不足等。
對于初創(chuàng)企業(yè)而言，在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)和風險更為突出。主要集中表現(xiàn)在兩個方面：
招聘并留住優(yōu)秀人才成為一大難題。這主要是因為初創(chuàng)企業(yè)在人力資源方面的投入資金相對有限，薪酬水平不高；由于初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展前景不夠明朗，那些追求穩(wěn)定的優(yōu)秀人才可能會猶豫是否加入。
初創(chuàng)企業(yè)很難建立起規(guī)范的人員管理制度。這是因為企業(yè)對核心人才的依賴度極高，而這些人才的自由度和不確定性也相對較高，難以進行標準化的管理。初創(chuàng)企業(yè)常常面臨的是創(chuàng)新型事務，沒有太多經(jīng)驗可借鑒，因此常常需要特事特辦、一事一議，這在一定程度上削弱了管理制度的剛性。
要解決這些問題，需要初創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面采取更為靈活且富有策略性的做法，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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