領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行決策時(shí)，需要遵循一系列的步驟和原則，以確保決策的準(zhǔn)確性和有效性。
一、信息收集的重要性
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，信息是決策的基礎(chǔ)。充分的事實(shí)信息能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面了解情況，為后續(xù)的決策提供堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。而這些信息的獲取并不是一蹴而就的，需要領(lǐng)導(dǎo)者耐心地搜集、整理和分析。在急于做出決策之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保自己已經(jīng)掌握了所有需要了解的信息，避免因信息不足而使決策陷入困境。
二、給予決策充足的時(shí)間與空間
在忙碌的工作中，時(shí)間往往是一種奢侈。但對(duì)于決策而言，時(shí)間和空間是必不可少的。重要且緊急的決策更需要領(lǐng)導(dǎo)者冷靜分析，深入理解其本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量為自己留出足夠的時(shí)間和空間，通過過往的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，加入一些直覺來進(jìn)行分析和判斷。
三、行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出決策后，并不是工作的結(jié)束。他需要為這項(xiàng)決策制定一份詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。這份計(jì)劃應(yīng)涵蓋從決策成型到執(zhí)行的全過程，確保每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都被考慮到，以發(fā)揮最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)效率。行動(dòng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行，是決策過程中不可或缺的一環(huán)。
四、管理者的多重角色
管理者在組織中扮演著多種角色。他們是人際關(guān)系的維護(hù)者，信息的傳遞者，也是決策的制定者。作為名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要履行一定的禮儀職能；作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要負(fù)責(zé)員工的工作，激勵(lì)和鼓舞員工；作為信息傳遞者，他們需要與組織內(nèi)外的人進(jìn)行交流，獲取和分享信息。而這些角色中，最重要的莫過于決策制定者，因?yàn)檎_的決策能夠決定組織的走向和未來。
五、與各層管理者的區(qū)別
基層管理者主要是負(fù)責(zé)具體工作的實(shí)施和執(zhí)行，注重日常管理事務(wù)。而中層管理者則承上啟下，需要正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，結(jié)合實(shí)際工作有效指揮基層管理者開展工作。他們的主要職責(zé)是日常管理、協(xié)調(diào)和指揮。
領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中需要做到收集事實(shí)信息、給予決策足夠的時(shí)間與空間、制定并執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃。他們還需要明確自己在組織中的角色和職責(zé)，充分發(fā)揮自己的能力，以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。羅斯福獲取信息的技巧實(shí)質(zhì)上是一種競爭策略。他曾告訴我，他會(huì)要求你去了解某些復(fù)雜的事件，并經(jīng)過幾天的努力后向你匯報(bào)你所了解的情況。有趣的是，當(dāng)你匯報(bào)時(shí)，他已經(jīng)掌握了整個(gè)情況的詳細(xì)信息，甚至包括一些你不知曉的方面。雖然他從不會(huì)明確說明自己獲取信息的渠道，但這種情況發(fā)生幾次后，你會(huì)開始小心地、負(fù)責(zé)任地收集信息。
在研究人際關(guān)系和信息流動(dòng)的過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)羅斯福的信息來源有其特殊之處。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠正式且方便地接觸到每一位下屬，因此比其他組織成員更了解組織的內(nèi)部事務(wù)。他的聯(lián)絡(luò)員角色使他能夠接觸到組織外部的信息，這是他的下屬所缺乏的機(jī)會(huì)。在與外界的交往中，管理者經(jīng)常會(huì)遇到地位相當(dāng)?shù)墓芾碚?，這些管理者本身就是組織的信息中心。通過這種交流，管理者建立了一個(gè)強(qiáng)大的絡(luò)。
信息處理是管理者的重要任務(wù)之一。據(jù)我的觀察，CEO們將近四成的互動(dòng)時(shí)間用于傳播信息，他們所收到的郵件中，七成是純粹的信息（而非行為指令）。管理者幾乎不會(huì)為了工作而錯(cuò)過任何會(huì)議或中斷電話，人際互動(dòng)是他們工作的核心部分。以下是描述管理者信息處理角色的三個(gè)方面：
1. 監(jiān)控者的角色：為了獲取信息，管理者必須不斷觀察周圍環(huán)境，詢問各種聯(lián)系人和下屬，并從已建立的人際關(guān)系中獲取主動(dòng)提供的信息。管理者所掌握的信息相當(dāng)一部分是通過口頭小道消息、傳聞或猜測獲得的。通過交往，管理者在收集組織軟信息方面具有天然的優(yōu)勢。
2. 信息傳播者的角色：管理者必須將收集到的眾多信息與組織成員分享和傳播。他們從外部個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息可能對(duì)組織內(nèi)部有價(jià)值。管理者會(huì)將一些權(quán)威信息直接傳遞給沒有機(jī)會(huì)接觸這些信息的下屬。如果下屬間的交流有限，管理者會(huì)分別向每個(gè)下屬傳遞信息。
3. 作為發(fā)言人的角色：管理者需要向組織外的人傳達(dá)信息。例如，工廠的負(fù)責(zé)人需要向供應(yīng)商提出產(chǎn)品改進(jìn)建議。作為發(fā)言人的一部分，每個(gè)管理者都需要向有影響力的人提供令他們滿意的信息。對(duì)于CEO來說，尤其需要花費(fèi)更多時(shí)間與各類有影響力的人群交流，如向董事和股東報(bào)告公司財(cái)務(wù)狀況，向消費(fèi)者展示組織的履行社會(huì)責(zé)任的能力等。
信息本身并非終點(diǎn)，而是決策的基本前提。對(duì)管理工作的研究顯示，管理者在組織決策系統(tǒng)中扮演重要角色。作為形式上的權(quán)威，只有管理者才有權(quán)委托組織采取新的重要行動(dòng)；作為組織的信息中心，只有管理者才擁有充足、的信息來幫助組織做出戰(zhàn)略決策。
如果問題的分類出現(xiàn)偏差，那么最終的決策也將難以避免錯(cuò)誤。管理者面對(duì)的問題一般可以歸為四大類別：
一、在企業(yè)和整個(gè)行業(yè)中都普遍存在的現(xiàn)象；
二、僅在企業(yè)內(nèi)部具有特殊性，但在整個(gè)行業(yè)中較為普遍的事件；
三、獨(dú)特且罕見的事件；
四、看似獨(dú)特，實(shí)則屬于新興普遍現(xiàn)象的問題。
除了那些完全特殊的問題，其他類型的問題都有其一般性的解決方案。在實(shí)際操作中，大多數(shù)組織遇到的問題大部分都有先例可循。明智的決策者應(yīng)該深入分析，明確問題是普遍性的還是特殊性的。若問題具有普遍性，則需要通過制定規(guī)則或原則來決策解決。
在決策過程中，“界定問題”是最為重要且易被管理者忽視的環(huán)節(jié)。高效的決策者往往首先從高層次的觀念出發(fā)，尋找問題的解決方案。只有問題界定準(zhǔn)確，即使解決方案存在失誤，也能進(jìn)行糾正或挽救。反之，若問題界定錯(cuò)誤，即使解決方案完美也無法解決問題。這就像醫(yī)學(xué)診斷，只有診斷正確才能有效治療。正確的決策亦如此，必須先正確“界定”問題，然后對(duì)癥下藥。
在決策時(shí)，管理者不應(yīng)局限于“老板能接受什么樣的決策”，而應(yīng)關(guān)注“什么是對(duì)的”。并非所有妥協(xié)都不可取，正確的妥協(xié)應(yīng)能解決真正的問題，即使解決方案可能并不完美。如果妥協(xié)無法解決問題，這樣的方案可能比不決策更具破壞性。
一個(gè)有效的決策不僅需要做出正確的決定，更需要獲得組織的接受。從解決問題的角度看決策，如果組織未接受決策，那么決策無效。從決策之初就應(yīng)考慮如何使決策最終被接受。正確的決策需要轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)才能生效。在采取行動(dòng)之前，決策并未完成。必須將執(zhí)行決策的任務(wù)和責(zé)任分配給特定的人，并為實(shí)施決策設(shè)定時(shí)限。否則，決策只是一紙空談。有效的決策需要考慮將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的具體步驟，包括誰需要了解這項(xiàng)決策、需要采取哪些行動(dòng)、由誰來執(zhí)行這些行動(dòng)以及應(yīng)該如何執(zhí)行。即便是有經(jīng)驗(yàn)的管理者也可能做出錯(cuò)誤的決策，因?yàn)槊總€(gè)決策都伴隨風(fēng)險(xiǎn)。決策完成后需要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。重要決策的結(jié)果往往需要多年才能顯現(xiàn)。在決策過程中要跟蹤記錄并及時(shí)匯報(bào)相關(guān)信息，用實(shí)際結(jié)果來驗(yàn)證決策者最初的預(yù)期。
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