我國的企業(yè)管理水平尚處于歐*家80年代的水平，雖然存在諸多不足，但也受到中國文化的深刻影響，具有一定的優(yōu)點。
一、缺點：
1. 理論滯后：在人本化管理、戰(zhàn)略化管理、營銷理論以及供應(yīng)鏈管理等方面相對落后。
2. 受國家體制和民族文化影響，法治體系尚待完善，人治大于法制的現(xiàn)象依然存在。
3. 管理者多從其他專業(yè)轉(zhuǎn)型而來，主要以專業(yè)管理為主，經(jīng)濟(jì)管理和人力資源管理能力有待提高。
4. 家族化和裙帶化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其在民營企業(yè)中更為突出。
5. 喜好新理論、新論調(diào)，頻繁改變管理方向，缺乏持續(xù)穩(wěn)健的長期管理策略。
二、優(yōu)點：
1. 受就業(yè)形勢限制，企業(yè)員工相對穩(wěn)定。
2. 受到儒家忠孝思想的影響，員工對企業(yè)的忠誠度相對較高。
3. 受到封建等級觀念的影響，即使領(lǐng)導(dǎo)沒有威嚴(yán)，但權(quán)力依然強(qiáng)大，員工的生活和工作完全受制于領(lǐng)導(dǎo)，因此執(zhí)行力特別強(qiáng)。自2008年新勞動合同法出臺后，這一現(xiàn)象已有所改變。
4. 企業(yè)行政決策得到黨委和工會的全力支持，力度大，執(zhí)行效果好。
由于產(chǎn)業(yè)單一、規(guī)模小，管理內(nèi)容相對較窄，無論是縱向還是橫向管理都可以深入到底層。大多數(shù)企業(yè)以家族式管理制度為特色，如共同就餐、共同作業(yè)，家長總攬全局，便于操控。并且由于很多問題在小組織中不會顯現(xiàn)出來，因此可以忽視很多大企業(yè)必須關(guān)注的細(xì)節(jié)問題。小企業(yè)的優(yōu)勢在于“船小好調(diào)頭”。從小企業(yè)成長為大企業(yè)的過程中，必然會經(jīng)歷職員數(shù)量增加、產(chǎn)業(yè)內(nèi)容擴(kuò)展、設(shè)備設(shè)施配備、管理者層級設(shè)立、管理內(nèi)容豐富、規(guī)章制度健全、責(zé)權(quán)利的重新配置等過程。整個組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化，特別是在生產(chǎn)過程中，以往可以口頭傳授的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)或職能部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間現(xiàn)在需要產(chǎn)生直接的互動。
在組織發(fā)展壯大后，簡單的口頭交流方式已不能滿足需要，必須用書面形式形成辦公室文化。這就逐漸形成一種層級差異，員工和管理者之間產(chǎn)生了一定的距離，信息交流方面出現(xiàn)了障礙，信息擁有量也拉開了很大的距離。對于需要讓員工掌握的信息，必須經(jīng)過一定的正規(guī)程序來表達(dá)。對組織而言，形成了一種比語言表達(dá)更為規(guī)范、更有權(quán)威的制度。以規(guī)章制度來規(guī)范員工行為，以企業(yè)文化來激發(fā)員工以組織利益為中心的奮斗目標(biāo)。管理者的履職模式也從身體力行轉(zhuǎn)變?yōu)槔碚摏Q策。對員工而言，這些規(guī)章制度就像一道難以應(yīng)付的緊箍咒，雖然他們并非不求上進(jìn)、不愿意接受，但習(xí)慣于用實際行動來表達(dá)。成為大企業(yè)后，那些企業(yè)文化、組織建設(shè)，在員工忙碌的工作之后，就成了一種負(fù)擔(dān)，難以深入開展。
在企業(yè)管理從小到大的過程中，需要從集權(quán)制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制，各單位部門會傾向于部門利益而失去整體平衡，自己劃定圈子。這加大了管理工作的難度。主要體現(xiàn)在對人的管理上。接下來的管理不再是領(lǐng)導(dǎo)干部率先垂范、以身作則，而是受到辦公室政治的影響，以特定權(quán)威、理論模式將簡單的方式復(fù)雜化、公式化。這在一定程度上制約了員工特有的行為表達(dá)過程，也就造成了人們在工作中只會動口、不會動手的情況。于是，在壯大的企業(yè)中就必須建立繁瑣的組織文化、企業(yè)文化，來統(tǒng)一規(guī)范人們的行為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立專門的職能部門來管理一些專門的事務(wù)。這些舉措往往使整體細(xì)化、分割得零零碎碎，各部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生傾斜，與達(dá)到整體目標(biāo)的捷徑產(chǎn)生分歧，制造不必要的彎路。為了解決這些發(fā)展中的變異問題，又需要設(shè)立專門的調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督部門，花費大量時間和精力來尋求平衡和解決沖突。這些在發(fā)展中自然形成的問題無形中增加了管理工作的難度，使原本簡單的流程復(fù)雜化，對管理者的履職能力提出了更高的要求。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)如同敏捷的兔子；成長期的企業(yè)如同注重團(tuán)隊協(xié)作的狼；而成熟期的企業(yè)如同實力強(qiáng)勁、儲備豐富的駱駝。大企業(yè)擁有經(jīng)驗、人才和規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢；因此現(xiàn)代企業(yè)追求做大做強(qiáng)同時進(jìn)行扁平化運(yùn)動學(xué)習(xí)小企業(yè)靈活多變的優(yōu)點成為趨勢。這就要求企業(yè)管理人員具備以下能力：一是科學(xué)決策能力面對復(fù)雜局面和瞬息萬變形勢做出正確抉擇；二是貫徹執(zhí)行能力把上級精神和意圖根據(jù)本部門實際貫徹下去；三是組織管理能力統(tǒng)籌兼顧實現(xiàn)最終目標(biāo)；四是綜合協(xié)調(diào)能力團(tuán)結(jié)各種人合作共事。此外財務(wù)管理也需關(guān)注四大目標(biāo)即利潤*化、股東財富*化、企業(yè)價值*化以及利益相關(guān)者財富*化以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、未反映利潤與資本投入關(guān)系
在財務(wù)管理的實踐中，有時候會出現(xiàn)只關(guān)注利潤的數(shù)值，而忽視了利潤與投入資本之間關(guān)系的問題。這種做法可能會導(dǎo)致決策者做出錯誤的決策，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
二、股東財富*化
1. 優(yōu)點
（1）考慮了風(fēng)險因素：股價對風(fēng)險變化較為敏感，能夠及時反映企業(yè)的風(fēng)險狀況。
（2）有助于避免短視行為：股東財富*化的目標(biāo)能夠在一定程度上引導(dǎo)企業(yè)避免過于追求短期利益。
（3）量化考核便捷：對于上市公司而言，股東財富的數(shù)值相對容易計算，便于進(jìn)行考核和獎懲。
2. 局限性
（1）適用范圍有限：對于非上市公司，該目標(biāo)的應(yīng)用存在一定難度。
（2）股價的不完全準(zhǔn)確性：股價受多種因素影響，不能完全準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財務(wù)管理狀況。
（3）股東利益至上：該目標(biāo)更多地關(guān)注股東的利益，對其他相關(guān)者的利益關(guān)注不夠。
三、企業(yè)價值*化策略
1. 優(yōu)點
（1）考慮時間價值：該策略考慮了獲得報酬的時間，并利用時間價值的原理進(jìn)行計量。
（2）風(fēng)險與收益并重：在追求企業(yè)價值*化的過程中，充分考慮了風(fēng)險與報酬的平衡關(guān)系。
（3）注重長期穩(wěn)定發(fā)展：將企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)獲利能力放在首位，有助于避免企業(yè)的短期行為。
（4）規(guī)避市場干擾：用價值代替價格，有效規(guī)避了過多受外界市場因素的干擾。
2. 挑戰(zhàn)與限制
（1）理論化程度高：企業(yè)的價值這一概念過于理論化，實際操作中存在一定難度。
（2）評估難度大：對于非上市公司而言，確定其價值需要進(jìn)行專門的評估，而評估過程易受評估標(biāo)準(zhǔn)和方式的影響。
四、平衡相關(guān)者利益*化策略
1. 優(yōu)點
（1）促進(jìn)長期發(fā)展：該策略有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一。
（2）合作共贏：體現(xiàn)了合作共贏的價值理念，兼顧了各利益主體的利益。
（3）前瞻性與現(xiàn)實性：該策略既體現(xiàn)了對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性，又考慮了企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)實情況。
2. 潛在問題與挑戰(zhàn)
（1）適用范圍受限：該策略更適用于資本市場中的上市公司，非上市公司實施該策略存在一定難度。
（2）股價與財務(wù)的不完全對應(yīng)：股價的變動是多種因素綜合作用的結(jié)果，不能完全對應(yīng)反映股東財務(wù)的狀況。
（3）利益主體間的矛盾：若處理不當(dāng)，可能會導(dǎo)致所有者與其他利益主體之間的矛盾和沖突。
五、財務(wù)管理目標(biāo)的影響因素解析
一、財務(wù)管理主體明確化：企業(yè)的財務(wù)管理活動需在特定的組織內(nèi)進(jìn)行，這明確了財務(wù)管理的空間范圍，為正確確立企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)提供了理論基礎(chǔ)。
二、財務(wù)管理環(huán)境的綜合考量：財務(wù)管理環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化等宏觀環(huán)境和市場、采購、生產(chǎn)等微觀環(huán)境，這些因素都會對財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生影響。
三、企業(yè)利益集團(tuán)的利益關(guān)系協(xié)調(diào)：現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的利益集團(tuán)包括所有者、債權(quán)人、和職工等，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)綜合反映各利益集團(tuán)的利益。
四、承擔(dān)社會責(zé)任的平衡考量：企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。社會責(zé)任與財務(wù)管理目標(biāo)之間存在矛盾與一致的關(guān)系，企業(yè)需在二者之間尋求平衡。
通過以上分析可以看出，不同的財務(wù)管理目標(biāo)受到多種因素的影響和制約。企業(yè)在制定財務(wù)管理目標(biāo)時，需要綜合考慮各種因素，以實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
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