一、解析
企業(yè)管理理論中，組織文化學(xué)派提出的7S管理模式，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)成敗的七個(gè)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格、技能以及共有的價(jià)值觀。前三個(gè)屬于硬性管理，后四個(gè)則屬于軟性管理，它們相互作用、相互關(guān)聯(lián)，而共有的價(jià)值觀（即組織文化）是核心。
二、演變
在90年代中期，理查德·戴尼通過(guò)研究迅速崛起的新興公司，找到了這些公司發(fā)展的核心動(dòng)力，總結(jié)出了新7S體系，包括企業(yè)股東的高滿意度、戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)、瞄準(zhǔn)速度的定位等七個(gè)方面。
三、7S理論的應(yīng)用
1. 硬件要素分析：
戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)基于內(nèi)外環(huán)境，對(duì)可得資源進(jìn)行分配，以適應(yīng)不同發(fā)展階段的需求。
結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施，通常的結(jié)構(gòu)形式有集中功能化形式、去中心化形式等。
2. 軟件要素分析：
風(fēng)格：包括組織結(jié)構(gòu)的文化風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。
共同的價(jià)值觀：是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也是7S模型的核心。
關(guān)于日本企業(yè)管理的特點(diǎn)：
日本能在二戰(zhàn)后短短幾十年內(nèi)從廢墟上建立起世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，這其中的秘訣在于其企業(yè)管理模式。日本企業(yè)中出現(xiàn)的以人為本的管理理念是其主要原因。
總結(jié)日本企業(yè)管理的六大特點(diǎn)：
一、規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制：日本高度重視教育及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，制定了職業(yè)訓(xùn)練法等政策。企業(yè)還會(huì)根據(jù)崗位需求制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過(guò)指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)員工，提升他們的技能。
二、兼容并包的學(xué)習(xí)精神：日本善于吸納國(guó)外精華并結(jié)合本國(guó)實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。
三、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)：日本企業(yè)管理規(guī)范，有完善的管理制度及流程體系，且執(zhí)行力度強(qiáng)。
四、注重團(tuán)隊(duì)精神和整體利益：強(qiáng)調(diào)員工與公司之間的緊密聯(lián)系，鼓勵(lì)大家互相幫助。
五、注重實(shí)際效果，注重快速反應(yīng)：面對(duì)市場(chǎng)變化，采取靈活策略，迅速應(yīng)對(duì)。
六、高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度：日本人崇尚忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)，把工作當(dāng)作神圣的使命。這與日本企業(yè)完善的福利保障有關(guān)，讓員工無(wú)后顧之憂。日本企業(yè)在成本控制和持續(xù)改善方面也做得非常出色。他們講究實(shí)用，不追求面子及排場(chǎng)，總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。這種精神使日本企業(yè)能夠保持活力和生命力。在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)管理的方法和工具眾多，使得許多企業(yè)老板在選擇合適的管理模式時(shí)感到困惑。選擇哪種管理模式才最適合自身企業(yè)并有效結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。我們應(yīng)該理性地學(xué)習(xí)和吸收外界的管理理論，吸取其中的精華并將其融入到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，從而形成自己的獨(dú)特管理模式。
《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書由理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯合著，是“企業(yè)文化四重奏”系列之一。該書于1981年在*出版，并在1984年在中國(guó)由中國(guó)科學(xué)技術(shù)翻譯出版社出版。本書的主要內(nèi)容來(lái)自這一版本。
一、企業(yè)管理的特質(zhì)由社會(huì)和文化決定
作者開(kāi)門見(jiàn)山地指出，研究日本企業(yè)管理的原因在于“日本工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力超過(guò)了*”，而日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在管理技能方面。他們認(rèn)為，迄今為止所發(fā)現(xiàn)的企業(yè)管理方法數(shù)量有限，其中一些方法被過(guò)度利用，而另一些則未被充分利用。在企業(yè)管理中應(yīng)盡可能使用一切可用的方法，包括如何有效設(shè)計(jì)組織和分配職責(zé)、如何支付報(bào)酬和激發(fā)員工積極性、如何管理資源并保證其利用效率等。
作者進(jìn)一步指出，管理活動(dòng)根植于不同的社會(huì)，不同社會(huì)的文化影響著人們對(duì)管理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和解決方法。例如，*企業(yè)更依賴組織結(jié)構(gòu)和正式制度來(lái)解決問(wèn)題，而東方企業(yè)則更重視社會(huì)和精神層面的方法。*企業(yè)存在的問(wèn)題之一是“對(duì)*文化和社會(huì)的無(wú)知”，其核心問(wèn)題是人的看法。理解并尊重人在工作和社會(huì)生活中的主體地位，是提升企業(yè)管理效率的關(guān)鍵。
二、美日企業(yè)管理的比較與7S理論
作者通過(guò)系統(tǒng)比較*企業(yè)和日本企業(yè)在管理方面的差距，以松下電氣和*電報(bào)電話公司及他們的領(lǐng)導(dǎo)人為例進(jìn)行了詳細(xì)闡述。
作者對(duì)松下的評(píng)價(jià)很高，認(rèn)為松下不僅是一家賺錢的大公司，而且保持獨(dú)特的作風(fēng)，因?yàn)樗呀?jīng)建立了一個(gè)適應(yīng)其社會(huì)、顧客、高級(jí)管理人員和職工需要的組織系統(tǒng)，并創(chuàng)建了“已編好的程序”去適應(yīng)未來(lái)可能的變化。在戰(zhàn)略、組織和制度方面，松下有許多值得*企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。作者認(rèn)為最核心的是一些相對(duì)“軟”的元素，如風(fēng)格、精神和價(jià)值觀、人員培養(yǎng)和技能等。
作為對(duì)比，作者以國(guó)際電話電報(bào)公司總裁哈羅德·吉寧為例來(lái)說(shuō)明*式的管理。盡管吉寧的管理方法在某些方面并無(wú)不妥，但作者認(rèn)為他未能建立一個(gè)能夠達(dá)到多重目標(biāo)并能長(zhǎng)久成功的大公司。就此，作者認(rèn)為這“戲劇性地說(shuō)明了*經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的方法”，“正是造成我們目前困境的一部分原因”。
基于以上分析，作者提出了7S理論，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)。*經(jīng)理往往過(guò)于重視“硬性的”要素，而忽視“軟性”要素的重要性。作者認(rèn)為，這種區(qū)別的關(guān)鍵在于對(duì)人是主體還是客體的看法。
三、關(guān)于“5％的差異”的探討
盡管作者對(duì)美日企業(yè)管理做了詳細(xì)的對(duì)比分析，但他引用本田汽車公司創(chuàng)始人之一藤澤武夫的話指出：“日本和*的企業(yè)管理有95％是相同的，但在一切重要的方面卻不一樣?！边@引發(fā)了關(guān)于兩國(guó)管理差異的思考。
這篇文章的主題是關(guān)于企業(yè)管理中的差異和相似之處，特別是在日本和*企業(yè)之間的管理差異。作者認(rèn)為，盡管日本和*企業(yè)在管理上有很多共同點(diǎn)，但它們之間存在一個(gè)“5%的差異”，這個(gè)差異源于對(duì)工作中的人的基本假設(shè)的不同。
日本人認(rèn)為，只有當(dāng)個(gè)人需求在公司內(nèi)部得到滿足時(shí)，他們才有精力從事生產(chǎn)工作，這是一個(gè)深刻的見(jiàn)解。與此不同，*管理人員受國(guó)家、教會(huì)與公司分離觀念的影響，認(rèn)為公司的使命僅限于經(jīng)濟(jì)層面。基于此，日本人承認(rèn)企業(yè)中的不確定性、不清晰和不完美是常態(tài)，并愿意在人員和技能上進(jìn)行更多的投資，以互相幫助解決問(wèn)題。
關(guān)于不確定性、不清晰和不完美，作者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該注重清晰、確定和完善，但同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到人的關(guān)系的內(nèi)在本性確實(shí)包括不確定性、不清晰和不完美。如何平衡和結(jié)合這兩者是企業(yè)管理的真正技巧。作者將企業(yè)比作一個(gè)有機(jī)體，認(rèn)為不能完全通過(guò)控制和制約來(lái)消除不確定性、不清晰和不完美。相反，應(yīng)該像松下先生一樣，接受并與之共存，同時(shí)尋求有效的方法來(lái)應(yīng)對(duì)。
在相互依存方面，作者認(rèn)為最根本的區(qū)別在于文化。日本文化強(qiáng)調(diào)互惠關(guān)系，而*文化則強(qiáng)調(diào)個(gè)人身份和獨(dú)立。日本和*的高級(jí)管理人員傾向于以不同的方式解決管理問(wèn)題，日本人更注重集體和互助，而*人更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立和自力更生。作者認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)由合作活動(dòng)組成的系統(tǒng)，需要無(wú)形的和個(gè)人的力量來(lái)協(xié)調(diào)各種活動(dòng)，這主要是關(guān)于相互關(guān)系的問(wèn)題。
為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，作者做了一個(gè)有趣的比喻。他們認(rèn)為工作集體是日本企業(yè)的基石，在觀察集體現(xiàn)象時(shí)，日本人更注重道德和感情，而不是角色和職務(wù)。他們對(duì)集體的看法類似于西方的婚姻關(guān)系，日本人在工作關(guān)系中所面臨的問(wèn)題和利害關(guān)系與西方人對(duì)婚姻的要求相似，都是信任、分享和承擔(dān)義務(wù)。
接下來(lái)，文章討論了企業(yè)的最高目標(biāo)。作者認(rèn)為最高目標(biāo)為企業(yè)全體提供了一個(gè)指南針，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個(gè)要素粘合在一起，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)有效的最高目標(biāo)必須具備正確的含義、持久性和可實(shí)現(xiàn)性。根據(jù)實(shí)踐中的案例，作者將最高目標(biāo)劃分為若干類型，包括關(guān)心員工需要、強(qiáng)調(diào)公司與社會(huì)和國(guó)家的關(guān)系、強(qiáng)調(diào)公司與文化的關(guān)系等。
除了上述內(nèi)容，作者還從其他方面深度研究了最高目標(biāo)的問(wèn)題。他們認(rèn)為最高目標(biāo)可以將企業(yè)的目標(biāo)和人類的價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)，并且強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高目標(biāo)應(yīng)以員工為中心。作者還討論了如何選擇最高目標(biāo)以及最高目標(biāo)在不同戰(zhàn)略階段的作用和挑戰(zhàn)。
作者引用*的經(jīng)典論述來(lái)強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的學(xué)科性和文化性，并認(rèn)為*企業(yè)的敵人不是其他國(guó)家的企業(yè)，而是企業(yè)管理文化的局限性。為了解決這個(gè)問(wèn)題，需要長(zhǎng)期整體配合的企業(yè)管理系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)一些不協(xié)調(diào)的零件。最后的話提醒我們，不能片面地移植其他企業(yè)的管理方法，必須根據(jù)自身的氣候和條件來(lái)適應(yīng)和發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/176168.html