一、低調(diào)務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
任正非是一個極為低調(diào)的人，他不熱衷于接受記者采訪，也很少參加那些商界精英們趨之若鶩的媒體盛事。然而，這種低調(diào)并不影響他展現(xiàn)出杰出的領(lǐng)導(dǎo)力。在企業(yè)內(nèi)部管理上，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強(qiáng)硬、務(wù)實的。
以印尼M8項目為例，這是華為在海外的第一個融合計費(fèi)項目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費(fèi)項目之一?？蛻舫鲇趯θA為的信任，將全網(wǎng)搬遷原有計費(fèi)系統(tǒng)的項目交給華為，但要求在6個月內(nèi)交付商用，這幾乎是常規(guī)期限的一半。如此艱巨的任務(wù)，讓一線工作人員和總部支持團(tuán)隊在工作和心理上都承受巨大壓力。華為前后派出四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次大規(guī)模的專家隊伍，每次達(dá)20多人。目的就是要弄清楚客戶真正需求，像哪些是最重要、最緊急的需求，哪些功能是不必要的等。只有把這些搞清楚，才能優(yōu)質(zhì)交付，體現(xiàn)華為“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。雙方多個團(tuán)隊封閉在酒店，白天開會，當(dāng)夜就要輸出會議紀(jì)要并相互確認(rèn)。在這個過程中，華為本地員工發(fā)揮很大作用，既做一線工作，又擔(dān)任翻譯和溝通角色，研發(fā)部門也盡力解答客戶問題。
這種低調(diào)務(wù)實的風(fēng)格，使得華為在面對復(fù)雜的項目和艱難的任務(wù)時，能夠腳踏實地地去解決問題，而不是追求表面的風(fēng)光。
二、平等尊重的員工關(guān)系
任正非與員工之間保持著一種平等合作的關(guān)系。在很多企業(yè)中，老板往往有一種比員工“高一等”的優(yōu)越感，這種優(yōu)越感可能來自才智、金錢或者社會地位等。但任正非不同，無論是對普通員工，還是對外面的飯店服務(wù)員，他的態(tài)度都是親切、誠懇的。他認(rèn)為自己與員工之間是平等的關(guān)系，這一點(diǎn)非常難得。
在企業(yè)管理中，這種平等尊重的態(tài)度有著重要意義。古人云“君使臣以禮，臣事君以忠”，尊重和信任是相互的。當(dāng)老板尊重員工時，員工也會更忠誠地為企業(yè)效力。華為強(qiáng)調(diào)員工是公司的*財富，只有員工滿意，公司才能成功。所以華為一直致力于營造公平、公正、透明的工作環(huán)境，讓員工能充分發(fā)揮潛力。這種以人為本的企業(yè)文化，吸引了大量優(yōu)秀人才，為華為的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的動力。
三、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略引領(lǐng)
任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶夢想，并且身體力行地去追尋這個夢想。華為成立之初，作為私營企業(yè)要與壟斷市場的國有企業(yè)競爭，但憑借奮斗拼搏精神，成功抵御負(fù)面影響，成為全球化的中國公司。
華為的成功背后，任正非繪制的成功藍(lán)圖起到了關(guān)鍵作用。以目標(biāo)為導(dǎo)向還體現(xiàn)在各部門的協(xié)同合作上。當(dāng)以客戶為中心成為企業(yè)的核心價值觀時，不是以企業(yè)家的野心、搶奪份額或者短期利益為中心，各部門就能圍繞這個中心制定自己的目標(biāo)、任務(wù)和計劃，從而朝著一個目標(biāo)前進(jìn)。任正非雖然說自己不懂技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、財務(wù)，但他用“一桶漿糊”將大家粘在一起朝著目標(biāo)共同奮斗，而“以客戶為中心”就是這“漿糊”中最重要的部分。
四、創(chuàng)新的管理模式與組織架構(gòu)
任正非在中國企業(yè)中開創(chuàng)性地建立了軍團(tuán)建制。在試點(diǎn)成功后，三次成立了二十多個軍團(tuán)。這一舉措不但多打了“糧食”，還培養(yǎng)了大批專業(yè)人才與團(tuán)隊，極大提升了整個公司的業(yè)務(wù)能力和市場領(lǐng)導(dǎo)能力。在軍團(tuán)建設(shè)中，任正非親自掛帥，按行業(yè)分拆軍團(tuán)利于行業(yè)持續(xù)突破與引領(lǐng)，事先培養(yǎng)各軍團(tuán)指揮官使這種領(lǐng)導(dǎo)力可在企業(yè)不斷復(fù)制，滿足行業(yè)需求規(guī)避競爭形成極具競爭力的領(lǐng)導(dǎo)力。像中國聯(lián)通在了解華為的軍團(tuán)建設(shè)后，也立即提出采取軍團(tuán)制，可見這種領(lǐng)導(dǎo)力模式滲透到其他行業(yè)并產(chǎn)生價值，開辟了新的營銷組織形式與系統(tǒng)，引領(lǐng)創(chuàng)新。
另外，華為的鐵三角模式也是任正非領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)經(jīng)營中的有效體現(xiàn)。鐵三角即客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家形成的有機(jī)組織，用于一線市場運(yùn)作中打市場拿訂單和實現(xiàn)交付。這一模式是從失敗經(jīng)驗中得來，在企業(yè)中得到很好應(yīng)用并不斷在全球區(qū)域推廣，取得了像消費(fèi)品業(yè)深度分銷一樣的作用，是組織結(jié)構(gòu)的變革和組織能力的升級，引領(lǐng)了消費(fèi)品業(yè)、2B行業(yè)銷售的理念發(fā)展與實踐成功。
任正非的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在多個方面，他的低調(diào)務(wù)實、平等尊重員工、以目標(biāo)為導(dǎo)向以及創(chuàng)新的管理模式等，都為華為的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，也為其他企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。
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