大部分的門店學(xué)了很多的課程，聽(tīng)了很多的管理模式，但是依然無(wú)法凝聚團(tuán)隊(duì)，提高門店的收益。門店運(yùn)營(yíng)的四個(gè)轉(zhuǎn)變來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
第一個(gè)，員工角色（轉(zhuǎn)變）。一定要告訴團(tuán)隊(duì)的所有成員，你不再是一個(gè)打工者，你是我們企業(yè)的合作伙伴，讓員工成為事業(yè)合伙人，自主自發(fā)的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)和他自身創(chuàng)造價(jià)值。所以在合伙人機(jī)制當(dāng)中，要設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)合伙人、期權(quán)合伙人和股權(quán)合伙人。
第二個(gè)，組織結(jié)構(gòu)（轉(zhuǎn)變）。門店自組織盈利系統(tǒng)當(dāng)中，要打破過(guò)去的科層制，一級(jí)管一級(jí)的管理模式，形成一個(gè)業(yè)務(wù)小分隊(duì)的網(wǎng)狀扁平化組織結(jié)構(gòu)，把醫(yī)療、護(hù)理、客服形成一個(gè)小的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)小單元，讓他們圍繞用戶，面向市場(chǎng)建立一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的業(yè)務(wù)小分隊(duì)來(lái)進(jìn)行有效的管理，既解決了客戶的滿意度問(wèn)題，又提升了整體協(xié)同的能力。
第三個(gè)，管理模式（轉(zhuǎn)變）。要從過(guò)去的一味的管控，變到要賦能。企業(yè)是一個(gè)平臺(tái)，要減少管控，給員工更多的資源的支撐，扮演一個(gè)孵化器的角色，盡量的下放人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和決策權(quán)。給三角陣型（醫(yī)療、護(hù)理、客服）的業(yè)務(wù)小隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利。然后在后臺(tái)當(dāng)中提供信息化的數(shù)據(jù)人才的支撐，技術(shù)的支撐和外部專家的賦能。
第四個(gè)，激勵(lì)機(jī)制（轉(zhuǎn)變）。從員工做事企業(yè)付薪，到我們聯(lián)合共創(chuàng)，利益共享，客戶付薪。激勵(lì)方向是增量導(dǎo)向、利潤(rùn)考核，讓員工不斷的挑戰(zhàn)一個(gè)一個(gè)的突破目標(biāo)，讓員工真正成為事業(yè)合伙人，創(chuàng)造他們應(yīng)該達(dá)到的商業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)高貢獻(xiàn)和高風(fēng)險(xiǎn)。
如果門店自組織運(yùn)營(yíng)，能在這四個(gè)方面員工角色、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深度的打造，一定可以讓系統(tǒng)來(lái)改變團(tuán)隊(duì)，提高經(jīng)濟(jì)效益，最終解放老板。
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