企業(yè)贏得未來競賽的關(guān)鍵不在于跑得比競爭者快,而是以零時差來回應(yīng)市場的快速變化。在一個零時差的組織里,可以立即執(zhí)行每個企業(yè)程序,以回應(yīng)顧客需求;在需要學(xué)習(xí)的時候,學(xué)習(xí)就自...
績效輔導(dǎo)過程中,管理者往往比較怵績效面談,尤其是一些專業(yè)型人才,轉(zhuǎn)做管理崗位的,因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶iL,但作為管理者無可回避,所以HR需要給管理者提供,溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外,還可以通過績效面談工具,
年底時,很多老板會悄悄給員工簽署 PIP(績效改進(jìn)計劃)。PIP 表面上是公司進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化激勵、幫助員工成長的方式,實(shí)則可能是公司認(rèn)為員工去年表現(xiàn)一般,準(zhǔn)備提前收集證據(jù)以便零賠償金合法裁員。面對 PIP,打工人應(yīng)這樣做: 一、謹(jǐn)慎對待
從成果角度解釋績效管理體系,主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度,除必要的制度審批外,還需經(jīng)過職工代表
回顧上一年企業(yè)發(fā)展,績效考核存在問題,員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好,注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起,指標(biāo)多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核,不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一,考核需多
增量績效跟業(yè)績下滑、經(jīng)營困難沒有直接的前置性關(guān)系。增量績效不是大家僅理解的超額獎金,其外延表現(xiàn)為增長、增效和增肥。很多企業(yè)經(jīng)營困難、業(yè)績下滑時,仍可做增量績效。在沒有增長時要盡可能牽引增長,可跑贏大盤、對手或自己,需選一個基準(zhǔn)值(如與目標(biāo)比
進(jìn)入新公司快速搭建績效管理體系,需做好以下三件核心工作: 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上,將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類,目的是為設(shè)計對應(yīng)績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位:主
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核,每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲,然后年底發(fā)獎金的時候,人力資源部門就發(fā)一堆表格下去,每個部門開始打分。至于怎么打不知道,于是就你好我好大家好,這次給我打高點(diǎn),下次給他打高點(diǎn)。
績效考核難做的核心原因是無效動作太多。當(dāng)考核表中有諸多考核項(xiàng)且被分解成權(quán)重小的項(xiàng)目時,考核會很泛,無效動作被放大。 真正的績效重點(diǎn)就被淹沒。沒有重點(diǎn)就沒有導(dǎo)向,沒有強(qiáng)調(diào)就沒有牽引。所以對于管理者而言,應(yīng)始終緊盯影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵點(diǎn),可
如何為新員工制定試用期考核目標(biāo)。從考核內(nèi)容來看,至少應(yīng)包含三個維度: 一、能力素質(zhì)目標(biāo):明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能,不能是籠統(tǒng)概念。例如招聘專員入職后要掌握三項(xiàng)專業(yè)技能,像掌握特定招聘軟件使用方法、獨(dú)立進(jìn)行面試邀約、根
績效考核作為績效管理的一部分,在執(zhí)行時有以下注意要點(diǎn) 一、目標(biāo)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略。確保員工實(shí)施目標(biāo)與公司戰(zhàn)略緊密相關(guān),且能支撐上級領(lǐng)導(dǎo)的 KPI。 二、及時反饋溝通。增加與員工績效反饋的溝通頻率,不能僅用一套數(shù)據(jù)公式讓員工了解績效,要確保
績效管理的操作程序如下: 一、績效準(zhǔn)備階段:主要工作內(nèi)容包括:績效指標(biāo)的提取、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標(biāo)的考核方法周期及流程、設(shè)計績效獎懲機(jī)制,并與員工進(jìn)行前期的績效溝通,爭取在目標(biāo)的制定上和大家達(dá)成一致,還有
在績效評價時,管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向: 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大,以偏概全,要么一好百好,要么一無是處,這種傾向,往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足,數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性,傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù),提升工作效率與準(zhǔn)確性,為決
記住這三個試用期考核的核心原則,可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險。 一、快。也就是試用期考核速度要快,頻率要高,千萬不要等到試用期結(jié)束再考,因?yàn)楸旧砭褪钦衅腹ぷ鞯难由?,是對新員工的進(jìn)一步選拔,其目的就是通過多維度的評價,判斷新員工的能
在績效管理中,因提取過多考核指標(biāo)會導(dǎo)致考核重點(diǎn)不清晰、難度大等問題,所以要學(xué)會篩選指標(biāo),可采用六維度指標(biāo)篩選法: 一、可理解:指標(biāo)定義需易懂且不易被誤解,若大家不明白考核指標(biāo)含義,考核意義不大。 二、可控制:崗位工作人員應(yīng)能直接
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向,雖有詳細(xì)考核表格和流程。但實(shí)際考核走過場,未真實(shí)反映員工工作表現(xiàn),導(dǎo)致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率,而非單純填表打分。 二、強(qiáng)
小公司千萬不要隨便搞績效,小公司過去往往都比較隨意,基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待,沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭冃ё龅煤谩S谑呛芏嗬习寰蜁X得你不聽話是吧,搞績效;你執(zhí)行力不強(qiáng),搞績效;一旦沒業(yè)績,也
在做績效管理時,可能存在辛辛苦苦提取的績效指標(biāo)卻不好評分的問題,這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題,而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報這個指標(biāo),本意是希望崗位能及時準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門,避免業(yè)務(wù)損失,這本身很重要但不能直接考,因?yàn)楦拍钐\統(tǒng),
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析?內(nèi)容主要包括了十一個方面: 一、部門內(nèi)績效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項(xiàng)分析,可以讓你了解部門整體的績效達(dá)成率,同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核,主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核,一年考一兩次,大家憑感覺、印象打分,考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核,但與月度或季度績效基本無關(guān)。例如一
3.邏輯性 邏輯性問題,通常我會把它理解為是端到端的流程設(shè)計。針對這一點(diǎn),我的方法論里面有一點(diǎn),就是能夠在管理中找到對應(yīng)的“管理對象”——比如說在采購板塊里面,我能夠找到“供
績效考核的正確使用方法,具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入,若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié),考核只是其中之一。若設(shè)計過于強(qiáng)調(diào)考核,員
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)(如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等)與主觀評價(如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作等)相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋,實(shí)現(xiàn)對員工績效的全面理解,提升團(tuán)隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
績效考核指標(biāo)量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效考核結(jié)果,希望考核指標(biāo)量化以客觀準(zhǔn)確評價員工工作表現(xiàn),但制定績效標(biāo)準(zhǔn)時往往不知如何快速制定量化指標(biāo)。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正,首先考核指標(biāo)包括 KPI 數(shù)量指標(biāo)、GS 過程事件行為指標(biāo)以及 KCI 素質(zhì)指標(biāo),且指標(biāo)要確定。 二、其次,公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級等方面,本身存在權(quán)限區(qū)別,但在
一個完整的績效指標(biāo),至少應(yīng)該由四個部分組成: 一、指標(biāo)名稱。這個指標(biāo)叫什么,比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個指標(biāo),它到底是什么意思,并不是每個指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱,有些指標(biāo)就是設(shè)計者,根據(jù)自己的理解取
績效指標(biāo)不是編出來的,也不是照搬照抄套用的,更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時,第一反應(yīng)就是去套模板,經(jīng)常被問到一個問題:研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo),銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo),財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等,我咋知
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合,先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)(如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等),再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效,確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
績效考核的周期一定不能太長,周期太長會出現(xiàn)三個問題: 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn),尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時,績效結(jié)果失真嚴(yán)重,影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題,等到問題堆積時,可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全,照搬大企業(yè),采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚,可量化定性指標(biāo)有限,