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組織診斷法課程

課程背景
組織診斷六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗和實踐總結(jié)提煉而成，2010年由支付寶的CPO常揚引入阿里巴巴的，并在2014年的時候推廣到整個阿里巴巴。六個盒子是阿里要求高層級政委和業(yè)務(wù)管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通過六個盒子跑一遍，就會非常清楚知道自己的團(tuán)隊到底哪里有問題。于是六個盒子也成為眾多公司進(jìn)行組織診斷的重要工具。

課程目的
本課程結(jié)合企業(yè)實際對于六個盒子進(jìn)行分析，幫助企業(yè)學(xué)會六個盒子的內(nèi)容和應(yīng)用方法，能夠用于本公司的組織診斷實踐。

課程形式
課堂講授+互動討論+結(jié)果輸出

課程大綱
一、組織診斷
1、組織診斷的目的和作用
2、組織診斷實踐中的痛點
3、組織診斷的工具：六個盒子和7S模型
4、六個盒子和7S模型的關(guān)系和區(qū)別

二、六個盒子簡介
1、阿里六個盒子的應(yīng)用
2、六個盒子的定位、相互間的關(guān)系
3、六個盒子的適用范圍和價值
4、六個盒子組織診斷的兩大階段10個步驟
5、六個盒子診斷的優(yōu)缺點
6、六個盒子診斷的方式—工作坊
7、工作坊操作流程和要點
8、六個盒子組織診斷的工具—調(diào)查問卷和調(diào)查表

三、六個盒子的第一個盒子—使命和目標(biāo)
1、定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、如何做到上下同欲、目標(biāo)一致
3、案例：阿里的實踐
4、診斷問題設(shè)計
5、使命和目標(biāo)的落地：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
6、案例：阿里的實踐
互動討論：對本公司的使命、目標(biāo)以及落地情況的診斷

四、第二個盒子—組織和結(jié)構(gòu)
1、定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、高績效組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
3、案例：趕集VS58同城
4、診斷問題設(shè)計
互動討論：對本公司的組織和架構(gòu)的診斷
5、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

五、第三個盒子—關(guān)系和流程
1、定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、關(guān)系診斷九宮格
3、關(guān)于沖突的管理
4、重要利益相關(guān)者和他們的期望
5、診斷問題設(shè)計
6、案例：阿里的實踐
互動討論：對于本公司的關(guān)系和流程的診斷

六、第四個盒子—支持機制與工具
1、定義與衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、有用的機制和組織干預(yù)
3、診斷問題設(shè)計
4、案例：趕集的案例
互動討論：對于本公司支持機制和工具的診斷

七、第五個盒子—薪酬與激勵
1、定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、XYZ多維度的激勵
3、短期激勵—薪酬和績效
4、中長期激勵
案例：阿里巴巴的績效激勵和期權(quán)激勵
聯(lián)想以及各家公司的股權(quán)激勵模式
5、診斷問題設(shè)計
互動討論：對于本公司薪酬和激勵的診斷

八、領(lǐng)導(dǎo)和管理
1、定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織中發(fā)揮作用的
3、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是如何影響組織氛圍的
4、領(lǐng)導(dǎo)力在前面五個盒子里的具體要求
5、診斷的問題設(shè)計
互動討論：本公司領(lǐng)導(dǎo)和管理的診斷

九、麥肯錫7S模型簡介
1、麥肯錫7S評估模型介紹
2、7S要素的整體分析
3、7S框架和要素間的關(guān)系

十、7S的內(nèi)容和要點
1、戰(zhàn)略
2、共同的價值觀——組織系統(tǒng)核心驅(qū)動力
3、技能——組織運作的能力（系統(tǒng)效能）
4、系統(tǒng)——組織運作模式（組織道德形式）
5、人員
6、風(fēng)格——政治系統(tǒng)的道德模式
7、結(jié)構(gòu)

十一、7S的應(yīng)用
1、7S在若干企業(yè)的應(yīng)用案例
2、7S的評估問題和調(diào)研問卷示例
3、現(xiàn)場診斷：根據(jù)7S的評估問題對于公司或部門進(jìn)行一次診斷

組織診斷法課程