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建筑企業(yè)精細化管理課程培訓

課程背景
中國建筑業(yè)自改革開放以來取得舉世矚目的成就，成為國民經(jīng)濟的重要支柱。當前建筑企業(yè)已經(jīng)形成了體系較為完整、流程較為標準的格局，為精益管理的引入、推進和系統(tǒng)建設積累了良好的基礎。但是，建筑行業(yè)也面臨著質量堪憂、管理落后、效益低下的嚴峻現(xiàn)實，應該通過精細化管理體系的建設，全面提高公司與項目管理水平及創(chuàng)效能力，提升各參與方的各自的價值。
“精益”管理最早來自日本豐田公司，1993年丹麥學者把“精益”管理方法引入到建筑業(yè)，提升了建筑業(yè)管理水平。精益管理思想在建筑業(yè)已經(jīng)在日本、英、美、芬蘭、丹麥、新加坡、韓國、澳大利亞、巴西等國得到廣泛的實踐與研究，取得了顯著的效益。針對目前中國建筑業(yè)的發(fā)展狀況，通過提升建筑業(yè)的精細化管理水平推動行業(yè)進步成為當務之急！

課程收益
深入理解精細化管理理念，展現(xiàn)精細化本質規(guī)律；
了解企業(yè)各個領域需要掌握的精益思想以及管理方法；
系統(tǒng)的掌握企業(yè)如何建立精細化管理體系；
掌握精益建造的思想及運作要點，促使項目低成本高收益；
理解精細化管理對行業(yè)發(fā)展的影響，洞悉行業(yè)變革方向，看清未來趨勢。

課程對象
建筑企業(yè)中高層管理人員

課程大綱
（一）建筑企業(yè)精細化管理“六步法”
1、溝通漏斗與學習金字塔
2、組織能力的本質：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力
3、量化數(shù)據(jù)驅動精細化管理決策科學化
4、兩條任務鏈體現(xiàn)精細化管理技術的工程化特征
5、“七套七種”工具充分利用精細化管理的數(shù)據(jù)、算法、模型
6、成功建筑企業(yè)的精細化管理及項目精細化管理等基礎支撐
案例：中鐵建工集團項目管理提升三年行動推進方案
案例：中核二四公司“2+6+N”精細化管理方法論，“精細化管理年”實施路徑
7、以KPI目標作為“精細化管理年”活動的目標
8、KPI指標體系“七大核心主題”及“三級層次結構”
9、精細化管理“六步法”
確定問題起因
設定KPI目標及評價標準
找出引發(fā)問題的根源
針對問題根源進行改進
分析每個問題起因
系統(tǒng)改進以保持成果

（二）精細化管理問題解決“七步驟”
1、步驟1：清晰地陳述要解決的問題
案例：某公司數(shù)字信息部“成本降低”專項精細化改善提案
案例：某集團項目管理提升三年行動與科技質量相關舉措
案例：某公司“成本降低”精細化管理專項提案
案例：某集團項目管理提升重點工作指引（15類37項）
案例：《精細化改善提案》及《項目管理重點提升指標》
2、步驟2：分解問題
案例：中鐵建工集團“大商務管理”涵蓋內容
3、步驟3：淘汰非關鍵的問題
六西格瑪管理DMAIC過程改進方法
4、步驟4：制定詳細的工作計劃
12、項目化管理的理論和事實
5、步驟5：進行關鍵分析
策略性寫作方式的演變——從結論說起（金字塔原則）
6、步驟6：綜合分析結果優(yōu)化流程
流程的基本概念與流程分類框架
逆向識別并描述流程圖，流程管理加強橫向職能部門間的聯(lián)系
把流程變?yōu)榭刹僮鞯牧鞒涛募ㄖ贫龋ㄟ^制度流程化改進職能管控效果
有效的流程體系規(guī)劃是精細化管理得以實施的前提條件
工程建設行業(yè)價值鏈與EPC價值鏈及運營作業(yè)鏈
建立《企業(yè)流程全景圖》與《項目管理流程標準化清單》
案例：中國能建山西院流程體系（2015）
梳理各項流程關鍵職能的權責劃分，通過職系標準化提升總部組織能力
優(yōu)化關鍵職能管理及項目管理審批流程，形成《關鍵事項決策審批流程表》
細化梳理管理職能，確定組織結構，形成各級組織各部門職能及崗位分工
優(yōu)化關鍵崗位設置，明確崗位職責，形成《崗位說明書》和《崗位工作標準》
7、步驟7：說故事（陳述來龍去脈）
借鑒持續(xù)改善PDCA與六西格瑪管理DMAIC方法的精細化管理“八步法”
案例：《優(yōu)化房建工程外窗滲漏問題》精細化管理課題匯報分享

（三）風險管理與標準化體系建設
A、風險管理與內控體系建設
1、關于飛行安全的海恩法則：1-29-300-1000
2、風險管理與內部控制組成一整套系統(tǒng)理論與方法
3、風控體系建設是國企合規(guī)性要求，從合規(guī)性風控向管理型、價值型風控轉變
4、風控體系建設誤區(qū)
風控體系建設誤區(qū)1：對風控期望過高，要能夠立竿見影
風控體系建設誤區(qū)2：風險管理與內部控制是風控牽頭/歸口部門的事情
5、內控管理落到實處的工作思路：執(zhí)行內部控制體系要落實到崗位、落實到人
6、優(yōu)化內控管理的方法
優(yōu)化內控管理的方法1：開展管理診斷與分析，編寫管理改進報告
優(yōu)化內控管理的方法2：開展細化的規(guī)范對標工作
優(yōu)化內控管理的方法3：開展內部控制評價，編制內部控制評價報告
7、建筑企業(yè)風險評價的方法和工具
8、業(yè)務風險評估研討：業(yè)務風險的識別、分析、評價與管理
9、建筑企業(yè)風險分類管理（常規(guī)風險；專項風險；項目型風險）
10、常規(guī)風險管理：將風險融入到制度流程中進行常規(guī)管理
11、專項風險管理：將日常風險進行特殊管理，制定年度重大重要風險專項應對方案
12、項目型專項風險管理：制定專項管控方案，加強風險評估，對風險進行預警管理
B、風險管理與標準化體系建設
1、控和標準化具有較好的融合基礎和互補性
2、標準化的相關定義及結構
3、以制度管理為抓手完善內部控制體系，將內部控制與風險管理融入到制度中
4、從企業(yè)整體角度梳理體系文件層級框架，做好一體化整合頂層設計

（四）建筑企業(yè)人力資源精細化管理
A、人才隊伍建設
1、人才隊伍建設的挑戰(zhàn)：結構性矛盾問題突出；人力資源管理水平滯后；用工荒現(xiàn)象頻現(xiàn)；人才流失導致隊伍建設接續(xù)問題突出；政策規(guī)范倒逼企業(yè)人力資源管理改革
2、人力資源管理體系核心是解決關鍵員工的選育用留問題
3、“每個部門經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理”
4、企業(yè)中大部分價值是由少數(shù)關鍵員工創(chuàng)造的?
5、建筑企業(yè)“六支關人才伍”建設：“精英型”市場人才團隊；“職業(yè)型”項目管理人才團隊；“領軍型”投資開發(fā)人才團隊；“復合型”管理人才團隊；“創(chuàng)新型”技術人才團隊
6、注重實用型人才隊伍建設
B、崗位標準化管理
1、崗位標準化的背景與意義，原則和方向
2、基于管控模式系統(tǒng)梳理企業(yè)各關鍵管理職能
3、縱向上，合理劃分總部與下屬業(yè)務單元間關鍵職能界面
4、橫向上，進行職能分解，按關聯(lián)關系將職能組合歸納形成崗位體系
5、識別并糾正原有崗位設計或職責分配中存在的各種問題
6、設置企業(yè)崗位序列，明確各崗位任職資格體系
7、匯總編制關鍵崗位職責說明書
8、基于崗位設置確定企業(yè)編制
案例：大型施工總承包項目部的組織結構
案例：施工總承包項目標準化崗位列表
案例：以兼崗模式培養(yǎng)“一專多能”員工，降低管理費用和內部協(xié)調成本
案例：聯(lián)營項目部的組織配置標準
C、優(yōu)化薪酬與績效體系
1、建筑企業(yè)優(yōu)化設計薪酬與績效體系“十步法”
第1步：構建薪酬績效體系基本框架
影響薪酬策略的內部和外部因素有哪些？
如何構建薪酬績效體系基本框架？
建筑企業(yè)崗位薪酬與績效體系的設計導向
第2步：工資制度設計
適用于建筑企業(yè)的工資制度和薪酬構成
“五大薪酬模式”：年薪制；崗位績效工資制；項目工資制；計件（時）工資制；業(yè)績提成制
第3步：付酬要素與薪酬構成的選定
需要綜合考慮的“四種付酬因素”：崗位；績效；市場；技能
不同的工資制度下的薪酬構成
第4步：崗位薪酬設計
開展崗位價值評估，得到各崗位（或基準崗位）價值評估值
設置薪酬帶寬及崗位績效工資提取比例
運用崗位價值評估結果構建寬帶崗位薪酬
如何應用寬帶薪酬實現(xiàn)一崗多薪？
第5步：補貼標準設計
第6步：技能薪酬設計
第7步：績效薪酬設計
根據(jù)公司實際，結合績效考核，針對不同的崗位群分別設置績效薪酬
結合績效考核，給不同崗位群分別設置績效獎金方案
公司職能崗位的季度、年度績效獎金方案思路
公司后勤崗位的績效獎金方案思路
項目崗位的季度、年度績效及項目績效獎金方案思路
專項獎/特殊獎勵
第8步：績效體系設計
績效管理與戰(zhàn)略目標、組織職能及崗位描述的關系
績效管理基本架構：推行公司年度績效、部門季度績效和崗位月度績效相結合的績效考核制度
案例：將公司業(yè)績指標分解得到各部門績效指標
將部門績效指標向崗位分解，實現(xiàn)崗位績效與部門績效的統(tǒng)一
將KPI和目標管理法相結合設計崗位績效考核方案
與關鍵崗位簽訂績效合同，主要內容即《年度績效考核表》
確定各項關鍵績效指標后，設定其目標值及指標完成情況的評價標準，定量評價與定性評價結合
案例：建筑企業(yè)公司總部崗位員工個人績效指標體系
案例：建筑企業(yè)工程項目崗位員工個人績效指標體系
崗位績效考核的工作流程
整合組織業(yè)績及崗位績效的企業(yè)績效管理體系總體流程
第9步：工資總額管理
編制年度工資總額預算，分解至各工資核算單位
第10步：薪酬測算及落地實施
薪酬測算與工資總額的有效管控
案例：建筑企業(yè)“一體化”薪酬績效管理制度
D、人才培訓精細化管理
1、準確把握人才管理與人才開發(fā)有本質區(qū)別
2、如何理解教育和培訓在建筑企業(yè)人才培養(yǎng)工作中的價值？
3、深刻認識教育與培訓在建筑企業(yè)中的關系，構建學習型組織，建設企業(yè)大學
4、校企合作開展入職教育、“五會”教育（會看圖；會測量；會交底；會算量；會收方）
5、開展企業(yè)教育的“九個關鍵步驟”
6、建立企業(yè)勝任力模型
7、項目崗位勝任能力要素分解
8、優(yōu)化與干部選拔配套的教育、培訓督學機制，變被動學習為主動學習
9、系統(tǒng)性開發(fā)課程教材
10、充分利用各類平臺積極推行“空中課堂”
案例：“五一0”人才培養(yǎng)工程
12、以“彌補短板”為核心搭建企業(yè)培訓中心
13、著力打通內部職業(yè)資格認證與外部職稱評級通道

（五）建筑企業(yè)市場營銷精細化管理
A、市場營銷管理體系
1、轉變營銷理念，“圍繞大市場、對接大客戶、承接大項目”營銷策略
2、聚焦建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的市場經(jīng)營管理體系“七星法”
市場經(jīng)營管理體系1：經(jīng)營戰(zhàn)略與目標管理
市場經(jīng)營管理體系2：市場經(jīng)營管理
市場經(jīng)營管理體系3：項目經(jīng)營管理
市場經(jīng)營管理體系4：合同簽訂與履約管理
市場經(jīng)營管理體系5：經(jīng)營績效管理
市場經(jīng)營管理體系6：市場資源維護
市場經(jīng)營管理體系7：經(jīng)營基礎管理
3、強化主動營銷理念，堅持理性經(jīng)營、品牌經(jīng)營與精英拓展策略
4、優(yōu)化市場經(jīng)營配套管理體系
5、建筑企業(yè)市場營銷組織網(wǎng)絡優(yōu)化要點
6、優(yōu)化區(qū)域經(jīng)營格局，建立“集團總部+區(qū)域公司+分子公司區(qū)域機構”三級聯(lián)動營銷體系
7、建筑企業(yè)市場營銷人才建設優(yōu)化要點
8、建筑企業(yè)市場營銷制度體系建設優(yōu)化要點
9、優(yōu)化決策機制與責任追究機制
B、市場營銷管理經(jīng)驗
1、案例：大型建筑企業(yè)市場經(jīng)營“漏洞”管理模式
2、案例：戰(zhàn)略客戶開發(fā)與維護經(jīng)驗分享
3、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營規(guī)模效益與結構調整目標，關聯(lián)各單位年度績效考核
4、設定區(qū)域規(guī)模效益與經(jīng)營質量指標，分解推進業(yè)績考核層層兌現(xiàn)
5、設定區(qū)域經(jīng)營人員編制，組建區(qū)域經(jīng)營團隊
6、推進三項制度改革、中長期激勵，推行事業(yè)合伙人與項目模擬股份制，激發(fā)經(jīng)營活力
課題1：市場營銷組織變革方案
課題2：區(qū)域分支機構運營方案
課題3：市場營銷人才隊伍建設方案
課題4：營銷合作協(xié)議書
課題5：不同客戶差異化合作方案
課題6：市場營銷考核激勵方案
課題7：工程總承包能力提升實施方案

（六）建筑企業(yè)商務與成本精細化管理
A、商務與成本管理的背景分析
1、建筑企業(yè)競爭日趨激烈，利潤總量增速與產(chǎn)值利潤率持續(xù)下滑，盈利越來越難
2、傳統(tǒng)的房建、市政等施工總承包市場競爭已成“血海”，低價中標成為常態(tài)
3、勞務人員老齡化，人數(shù)持續(xù)減少，收入持續(xù)提升，建筑企業(yè)勞務成本持續(xù)攀升
4、鋼材價格增長明顯，混凝土與水泥價格有所增長，建筑企業(yè)物資成本持續(xù)攀升
5、建筑企業(yè)商務管理現(xiàn)狀分析：投標實施脫節(jié)、項目績效考核不科學、降本增效措施不到位、成本管理不到位等現(xiàn)象突顯
6、案例：標桿建筑企業(yè)推進“大商務管理”體系建設
7、推進建筑企業(yè)工程項目商務與成本管理升級的“12445”總體思路
8、如何加強建筑企業(yè)商務成本閉環(huán)管理體系建設？
B、工程項目商務與成本管理14項重點工作
1、重點1：明確項目商務成本管理目標，簽訂責任書，推進目標成本分解落實到各職能條線及項目部各崗位
2、重點2：組建公司商務管理部，配備項目部商務經(jīng)理，設置項目群經(jīng)理及項目群管理辦公室，統(tǒng)籌調配各項資源，對接上級單位非生產(chǎn)經(jīng)營的職能性工作
3、重點3：建立商務技術復合人才團隊，優(yōu)化商務人才收入結構，激勵商務人才創(chuàng)效
4、重點4：建立項目投標風險評估機制，實施團隊參與標前成本測算、確定報價策略
5、重點5：加強工程量控制，推進圖紙工程量與材料數(shù)量復核，開展“四量”對比分析
6、重點6：加強承包合同、商務策劃全生命周期閉環(huán)管理，落實“六交底”制度，明確創(chuàng)效目標與創(chuàng)效路徑
7、重點7：加強臨建成本控制、供應商管理，推進物資集采，統(tǒng)籌設備資源，落實現(xiàn)場物資量控措施，控制物資設備成本
8、重點8：培育戰(zhàn)略分包商，推進分包集采，優(yōu)化分包招標機制，加強分包綜合成本管理、分包合同管理與分包結算管理
9、重點9：堅持科技創(chuàng)效理念，加強圖紙會審與技術優(yōu)化，全面推進精益建造，支撐工程項目降本增效
10、重點10：加強履約管控，推進質量、安全標準化與文明施工標準化
11、重點11：開展經(jīng)濟活動分析，推進變更索賠管理與施工過程結算，及時收回工程款
12、重點12：堅持資金集中管理，強化“兩金”壓控
13、重點13：加強竣工結算過程管理，推進竣工結算獎懲兌現(xiàn)，強化完工項目商務成本總結
14、重點14：加強過程考核兌現(xiàn)，推進終期考核兌現(xiàn)，激發(fā)全員創(chuàng)效活力
C、工程項目“4階段22環(huán)節(jié)”責任成本管理
1、工程項目標前階段責任成本管理體系各環(huán)節(jié)管控要點
(1)項目選擇；(2)標前測算；(3)報價策略
2、工程項開工前階段責任成本管理體系各環(huán)節(jié)管控要點
(4)工程量預控；(5)方案預控；(6)單價預控；(7)責任成本編制；(8)效益策劃
3、工程項目施工階段責任成本管理體系各環(huán)節(jié)管控要點
(9)二次分解；(10)臨建成本控制；(11)工程數(shù)量控制；(12)勞務成本控制；(13)材料成本控制；(14)機械成本管理；(15)管理費用控制；(16)變更索賠補差；(17)成本核算分析；(18)過程考核兌現(xiàn)
4、工程項目竣工收尾階段責任成本管理體系各環(huán)節(jié)管控要點
(19)竣工決算；(20)銷戶并賬；(21)余款清收；(22)終期考評
案例：標桿建筑企業(yè)工程項目“成本方圓圖”管理體系
案例：標桿建筑企業(yè)項目經(jīng)濟異常行為監(jiān)控預警機制
案例：標桿建筑企業(yè)基于作業(yè)成本法的項目成本管控

（七）精益管理，從制造業(yè)到建筑業(yè)
A、精益建造起源與體系
1、工程建設項目績效低下的原因是什么？
2、“地下工廠”：伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費
3、精益建造起源于19世紀90年代
4、建筑企業(yè)向制造業(yè)學習精益管理
5、*精益建造協(xié)會LCI與精益建造（中國）技術中心LCTC
6、精益生產(chǎn)理論體系和以精益生產(chǎn)、建筑生產(chǎn)理論為基礎構建的精益建造理論體系
7、精益項目交付系統(tǒng)LPDS（精益建筑協(xié)會，2000）
8、精益建造管理體系模型（精益建造中國技術中心，2015）
9、LCI與LCTC共同認可的精益建造體系框架
10、國內外工程項目實施精益建造有何不同？
11、工程項目推行精益建造之前需要做好哪些準備工作？
12、工程項目實施過程中如何實施精益建造管理？
13、工程項目實施精益建造需要配備多少管理人員？
14、如何促使工程項目各參與者實施精益建造管理？
B、工程項目精益建造實例
1、案例：深圳地鐵五號線5305標段項目精益建造（慧樸咨詢，09’-10’）
2、5305標段項目進度管理體系與進度管理工作程序
3、杜絕浪費只是精益工作的1/3，生產(chǎn)均衡化與拉動是精益建造模式的核心
4、案例：混凝土澆筑準時制施工工作程序
5、向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源
6、如何實施“末位計劃者系統(tǒng)LPS”？
7、5305標段項目進度管理實踐經(jīng)驗
8、精益建造強調權力下放，制定基于現(xiàn)場的短周期“拉動式”計劃
9、評價末位計劃者系統(tǒng)的績效指標：計劃工作完成百分比；成本支出百分比；資源消耗百分比
10、5305標段項目精益建造經(jīng)驗總結
11、案例：基于5M1E及DWMY的工程項目現(xiàn)場安全管理
12、案例：《項目部月報》全面推進工程項目過程監(jiān)控
13、案例：房建工程項目流水線并行施工精益建造（慧樸咨詢+武進建工，2015）
14、案例：中建三局精益建造管理模式（慧樸咨詢+中建三局，15’-21’）
15、中建三局精益建造實施路徑
16、案例：中核二三公司精益建造管理模式（慧樸咨詢，2016-2018）
17、中核二三公司精益建造項目管理手冊
18、案例：機電安裝工程項目計劃管理程序
19、機電安裝工程（以核電為例）項目計劃管理程序
20、數(shù)字化轉型升級建筑企業(yè)精益建造管理模式

（八）精細化管理實用工具*實踐
A、流程管理
B、六西格瑪
C、精益管理
D、目標管理
E、信息化管理

建筑企業(yè)精細化管理課程培訓