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人才盤(pán)點(diǎn)和組織發(fā)展培訓(xùn)

【課程背景】
在在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代下，企業(yè)的穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展，需要持續(xù)不斷地引進(jìn)、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃？如何進(jìn)行人才的盤(pán)點(diǎn)？如何建立強(qiáng)有力的人才體系，支撐組織的快速發(fā)展？如何構(gòu)架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？隨時(shí)社會(huì)的發(fā)展，新興技術(shù)的不斷創(chuàng)新和應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)的知識(shí)化和全球化和網(wǎng)絡(luò)化不斷推動(dòng)企業(yè)組織內(nèi)部的管理變革，以財(cái)務(wù)衡量為主的，面向企業(yè)內(nèi)部只是注重戰(zhàn)術(shù)反饋的傳統(tǒng)績(jī)效管理模式在今天VUCA的環(huán)境下顯得開(kāi)始不適應(yīng)，因此只有資源結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的有效配置,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【課程收益】
本培訓(xùn)課程結(jié)束后，學(xué)員將能夠：
了解戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵
掌握人力資源規(guī)劃的流程
掌握人才盤(pán)點(diǎn)的方式和方法
掌握人才梯隊(duì)建設(shè)的流程和方法
實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展、職業(yè)階梯和繼任計(jì)劃的好處

【課程對(duì)象】
所有參與人力資源管理規(guī)劃實(shí)施人員
所有參與人力資源管理的管理者和領(lǐng)導(dǎo)
具有真正領(lǐng)導(dǎo)潛力的人員
所有對(duì)員工績(jī)效和評(píng)估有興趣的專(zhuān)業(yè)人員
【課程形式】
現(xiàn)場(chǎng)講授、互動(dòng)討論、角色演練、小組交流、案例分析等多元化教學(xué)方式
【課程時(shí)長(zhǎng)】標(biāo)準(zhǔn)版2天；6小時(shí)/天

【培訓(xùn)大綱】
第一單元：基于戰(zhàn)略的企業(yè)人才開(kāi)發(fā)系統(tǒng)
小組討論：什么是互聯(lián)網(wǎng)+？
小組討論：互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？
案例討論：無(wú)法擴(kuò)張的某集團(tuán)
企業(yè)三大開(kāi)發(fā)系統(tǒng)
案例討論：砸瓶子還是造蓋子
企業(yè)發(fā)展階段與組織發(fā)展

第二單元：組織發(fā)展的基本理念
人力資源規(guī)劃的意義
成熟型與成長(zhǎng)型人才
三個(gè)人才渠道的開(kāi)辟
三個(gè)層面的組織發(fā)展
薪酬、績(jī)效與組織發(fā)展
人才的穩(wěn)定性與流動(dòng)性
個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)晉升通道
案例分析：企業(yè)四大用人機(jī)制
人力資源規(guī)劃的五大流程

第三單元：組織發(fā)展的基礎(chǔ)---人才盤(pán)點(diǎn)
一、任職資格管理
案例分析：如何運(yùn)用任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)？
二、關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)：人力資源主導(dǎo)盤(pán)點(diǎn)
行動(dòng)學(xué)習(xí)：人員流動(dòng)性分析
行動(dòng)學(xué)習(xí)：人員結(jié)構(gòu)分析
行動(dòng)學(xué)習(xí)：職位結(jié)構(gòu)分析
行動(dòng)學(xué)習(xí)：人均勞產(chǎn)率分析
三定分析
員工滿意度分析
關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)的流程和注意事項(xiàng)
三、開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)：業(yè)務(wù)部門(mén)圓桌會(huì)議盤(pán)點(diǎn)
開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)的流程和注意事項(xiàng)
四、行動(dòng)學(xué)習(xí)：定義核心素質(zhì)模型

第四單元：人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
一、預(yù)測(cè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)
二、制定人力供求平衡計(jì)劃
案例分析：因業(yè)務(wù)變更所需增加的人員數(shù)量及其層次
案例分析：因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次
案例分析：因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力資源結(jié)構(gòu)變化
三、制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃
小組討論：內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？
如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何？
四、制定人員培養(yǎng)計(jì)劃
對(duì)內(nèi)：遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)
對(duì)外：積極獵取少量的且未來(lái)極需的人才，避免此種人才缺乏

五、制定人力使用計(jì)劃
案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調(diào)整
升職及選調(diào)
案例分析：職務(wù)豐富化
六、過(guò)剩人力資源管理
第五單元：人才梯隊(duì)建設(shè)
什么是高潛人才？
如何甄選高潛人才？
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
人才梯隊(duì)培養(yǎng)方式匯總分析
行動(dòng)學(xué)習(xí)：為某崗位制定學(xué)習(xí)護(hù)照

人才盤(pán)點(diǎn)和組織發(fā)展培訓(xùn)