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研發(fā)人員任職資格的培訓

課程背景：                       
過去30多年來中國企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動力市場的職業(yè)化發(fā)展狀況，由此造成的結果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
對于創(chuàng)新型企業(yè)，經常出現很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯誤一犯再犯，前人的成功經驗沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務增長迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個客觀的標準體系和認證制度。研發(fā)員工對自身不能清晰認識，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動，個人無法得到相應增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵機制不到位。
企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導入績效考核后，強化了崗位目標的達成，同時也帶來了本位主義、急功近利等現象，跨部門團隊合作、關注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
綜合起來，目前中國企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
1 沒有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
2 缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標準，既不能對內部人員進行合理分工，又無法與業(yè)內人才水平進行有效比對。
3 不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來解決“如何評估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。
課程特色：                   
系統(tǒng)性——課程內容采用國際先進的管理方法，結合企業(yè)*實踐，提煉出適合技術背景的經理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性——互動案例式教學，大量案例研討和課堂演練，加強學員對知識的理解和轉化。
針對性——講師管理及咨詢經驗豐富，親歷了從普通工程師到技術骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學員深入分享親身經歷、切身體會和深刻感悟。內容、案例針對性強。

課程大綱：                     
1. 研發(fā)任職資格管理概述
1.1 任職資格打造研發(fā)鐵軍（任職資格管理對研發(fā)隊伍建設的巨大作用）：
留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊伍
1.2 任職資格與任職條件、素質模型、職稱以及職業(yè)資格的關系
1.3 任職資格對研發(fā)人力資源管理的其他作用：
人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設組織能力
1.4 研發(fā)任職資格標準模型：能力+行為+貢獻=資格
1.5 二種能力：硬技能和軟技能
硬技能：知識、經驗和專業(yè)能力；軟技能：素質模型及工作態(tài)度
1.6 態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻
1.7 行為體現能力（包括硬技能和軟技能）
1.8 資格認證：結果導向、兼顧過程，即以貢獻為主、兼顧行為表現
1.9 案例：任職資格管理的成功典范——華為模式
1.10 任職資格管理的4個步驟：
職業(yè)發(fā)展通道設計à任職資格標準開發(fā)à資格認證方法設計à職業(yè)發(fā)展管理
1.11 研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現狀及存在的問題

2. 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設計與職業(yè)規(guī)劃
2.1 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設計的二個方面：職位等級設計和職位族設計
2.2 從企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要設計職位族
2.3 根據企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結構、專業(yè)分工進行職位族設置
2.4 借鑒業(yè)界先進研發(fā)管理體系進行組織和職位設置
2.5 業(yè)界*實踐——集成產品開發(fā)（IPD）模式簡介
2.6 示例：IPD模式下的職位族設置
2.7 研討：貴公司如何進行職位族設置？
2.8 職位等級設計需要考慮的幾個關鍵因素：
根據企業(yè)業(yè)務特點進行職位等級設計
為業(yè)務發(fā)展留出空間
兼顧不同職位族的等級需求
為員工成長留出空間
2.9 示例：多家企業(yè)的的職位等級設計
2.10 研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
從普通工程師到技術專家的專業(yè)技術發(fā)展路線
從普通工程師到項目經理、部門經理的從技術走向管理路線
從普通工程師到質量經理、營銷經理、產品經理的多業(yè)務發(fā)展路線
2.11 示例：日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
2.12 研討：設計貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道

3. 研發(fā)人員能力標準和認證
3.1 不同等級研發(fā)人員的知識、經驗和專業(yè)能力標準，認證辦法
3.2 18種通用素質介紹
3.3 研發(fā)人員素質模型6要素，各要素內涵及認證辦法：
成就導向
主動性
思維能力
學習能力
團隊合作
堅韌性
3.4 研發(fā)管理干部5力模型，各要素內涵及認證辦法：
理解力
決策力
推動力
影響力
協作力
3.5 重點選擇哪些素質模型要素進行認證？
3.6 素質模型要素認證辦法：
舉證、審核法
行為事件訪談法
3.7 從技術到管理應加強哪些素質？如何建立相關素質？
3.8 從技術到管理的角色和意識轉變：
從管事到管人的轉變
從自己動手到協調、指導他人完成任務的轉變
從個人追求卓越到追求團隊成功的轉變
從“非此即彼”到把握灰度的轉變
…… 
3.9 如何通過素質模型要素認證來推動研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？
3.10 如何通過素質模型要素認證貫徹企業(yè)文化？從而推動研發(fā)文化的形成
3.11 研發(fā)主管如何通過能力標準對員工提出要求？

4. 研發(fā)人員行為標準和認證
4.1 研發(fā)人員通用的行為要素項
4.2 行為標準APBC 4層次分析法：
關鍵行為領域
關鍵行為要素
關鍵行為要素標準
關鍵行為要素案例
4.1 根據研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關鍵行為領域和關鍵行為要素
4.2 不同等級的研發(fā)人員，關鍵行為領域和關鍵行為要素不同
4.3 中低等級研發(fā)人員的關鍵行為要素
4.4 高等級研發(fā)人員的關鍵行為要素
4.5 研發(fā)管理干部的關鍵行為要素
4.6 如何認證/評估各關鍵行為要素，如：
技術評審
知識共享
流程規(guī)范
目標與計劃制定
資源調配
任務監(jiān)控與糾偏
指導與培養(yǎng)下屬
領導與激勵團隊
4.7 從普通工程師到技術專家應加強哪些關鍵行為要素？如何加強？
4.8 從普通工程師到管理干部應加強哪些關鍵行為要素？如何加強？
4.9 從普通工程師到其他業(yè)務骨干應加強哪些關鍵行為要素？如何加強？
4.10 研發(fā)主管如何通過行為標準對員工提出要求？
4.11 關鍵行為要素認證辦法：舉證、審核法

5. 研發(fā)人員貢獻標準和認證
5.1 從企業(yè)價值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻
5.2 以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻標準
5.3 建立日常工作成果的等級劃分標準
5.4 研發(fā)人員日常工作成果等級評估的幾個主要方面：
成果的行業(yè)創(chuàng)新程度
成果的難度和復雜度
成果的質量和數量
5.5 以團隊成果評價研發(fā)管理干部
5.6 以產品競爭力為參考評估各項成果的等級
5.7 貢獻標準如何與績效考核掛鉤？
5.8 貢獻的認證——舉證、度量、審核、述職
5.9 示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級劃分標準及認證辦法
5.10 研發(fā)主管如何通過貢獻標準牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績？

6. 任職資格認證流程
6.1 研發(fā)人員任職資格認證流程
6.2 研發(fā)人員如何準備申報材料？
6.3 如何組建認證小組？根據不同等級工程師和管理人員組建不同的認證小組
6.4 材料審核和認證答辯

7. 任職資格管理體系的應用
7.1 成功實施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素
7.2 任職資格等級與薪酬的關系
7.3 任職資格與股權等中長期激勵機制的關系
7.4 任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機制的關系： 
技術骨干培養(yǎng)
研發(fā)管理干部隊伍培養(yǎng)
案例：研發(fā)項目經理資源池建設
8. 研討：結合本公司的現實條件，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系？

研發(fā)人員任職資格的培訓