引言：研發(fā)管理，創(chuàng)新時代的關(guān)鍵引擎
在科技革命與產(chǎn)業(yè)變革交織的2025年，企業(yè)的核心競爭力早已從單一技術(shù)突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)性的研發(fā)管理能力。當(dāng)創(chuàng)新成為全球企業(yè)的生存法則，研發(fā)管理不再是簡單的流程管控，而是融合戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、人才培養(yǎng)的復(fù)雜工程。在這個領(lǐng)域，有一群深耕者用實(shí)踐與理論搭建起創(chuàng)新的橋梁，他們或推動企業(yè)研發(fā)體系變革，或創(chuàng)立經(jīng)典管理模型，或通過培訓(xùn)賦能萬千企業(yè)。本文將聚焦十位在研發(fā)管理領(lǐng)域具有深遠(yuǎn)影響力的人物，解碼他們的智慧與貢獻(xiàn)。
一、跨國藥企的研發(fā)舵手：Paul Stoffels
提及生物制藥領(lǐng)域的研發(fā)管理，強(qiáng)生前首席科學(xué)官Paul Stoffels是繞不開的名字。自2012年接任這一要職，他帶領(lǐng)強(qiáng)生研發(fā)團(tuán)隊(duì)在疫苗、創(chuàng)新藥等領(lǐng)域?qū)耀@突破，其管理理念更成為跨國藥企研發(fā)體系的參考模板。
在任期間，Paul Stoffels尤為注重“跨學(xué)科協(xié)同”與“長期創(chuàng)新投入”的平衡。他推動建立了覆蓋基礎(chǔ)研究、臨床開發(fā)到商業(yè)化的全鏈條研發(fā)矩陣，將生物信息學(xué)、AI技術(shù)深度融入藥物篩選流程，顯著縮短了新藥上市周期。盡管2021年強(qiáng)生營收因長期激勵措施調(diào)整出現(xiàn)波動（當(dāng)年收入1501億美元，同比下降8.7%），但這并未動搖其對研發(fā)投入的堅(jiān)持——強(qiáng)生每年仍將超20%的營收投入研發(fā)，這一比例在全球藥企中穩(wěn)居前列。2023年退休后，他轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥創(chuàng)新顧問，繼續(xù)在行業(yè)論壇中分享“如何在不確定性中保持研發(fā)韌性”的經(jīng)驗(yàn)。
二、本土企業(yè)的創(chuàng)新賦能者：張翱翔
當(dāng)中國企業(yè)從“跟隨創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“引領(lǐng)創(chuàng)新”，張翱翔的名字逐漸被制造業(yè)、科技企業(yè)熟知。作為產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威專家，他擁有十六年產(chǎn)品管理及研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，主持過數(shù)百家企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系變革。
張翱翔的核心貢獻(xiàn)在于將國際先進(jìn)的研發(fā)管理方法論（如IPD、敏捷開發(fā)）與中國企業(yè)的實(shí)際需求結(jié)合。他曾主導(dǎo)某頭部家電企業(yè)的研發(fā)體系重構(gòu)，通過建立“市場驅(qū)動的需求管理流程”和“跨部門虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)”，使該企業(yè)新品上市周期縮短40%，研發(fā)資源浪費(fèi)率降低35%。在培訓(xùn)中，他常強(qiáng)調(diào)“研發(fā)管理不是管流程，而是管創(chuàng)新生態(tài)”——從客戶需求洞察到技術(shù)預(yù)研，從項(xiàng)目優(yōu)先級排序到人才激勵，每個環(huán)節(jié)都需形成正向反饋。如今，他的課程已成為制造業(yè)上市公司高管的“必修課”，助力企業(yè)從“制造”向“智造”轉(zhuǎn)型。
三、科技投入的精準(zhǔn)管理者：張華
在科技研發(fā)投入管理領(lǐng)域，清華大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士張華被業(yè)界稱為“數(shù)字時代的資源調(diào)配師”。他深耕科技研發(fā)投入管理十余年，獨(dú)創(chuàng)的“三維投入模型”（戰(zhàn)略匹配度、技術(shù)成熟度、商業(yè)回報(bào)期）已被多家科技企業(yè)納入研發(fā)預(yù)算決策體系。
張華的管理哲學(xué)是“讓每一分研發(fā)經(jīng)費(fèi)都產(chǎn)生*創(chuàng)新價值”。他曾為某半導(dǎo)體企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)投入動態(tài)調(diào)整機(jī)制：根據(jù)市場需求變化、技術(shù)突破進(jìn)度、競爭對手動作，每季度對在研項(xiàng)目進(jìn)行“健康度評估”，將資源從低效項(xiàng)目向高潛力方向傾斜。該機(jī)制實(shí)施后，企業(yè)3年內(nèi)成功推出5款市場占有率超20%的芯片產(chǎn)品，研發(fā)投入回報(bào)率提升28%。他的實(shí)踐證明，研發(fā)投入不是“撒胡椒面”，而是需要科學(xué)的評估工具與敏捷的調(diào)整能力。
四、華為經(jīng)驗(yàn)的傳播者：曹修洪（Charles）
作為華為研發(fā)管理專家、INCOSE（國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會）會員，曹修洪的名字與“華為研發(fā)體系”緊密關(guān)聯(lián)。他曾深度參與華為多個核心產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目管理，將華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的研發(fā)文化提煉為可復(fù)制的方法論。
曹修洪主講的《新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理》《產(chǎn)品中試管理：從樣品到量產(chǎn)》等課程，被視為“華為研發(fā)管理的實(shí)戰(zhàn)手冊”。他提出的“研發(fā)項(xiàng)目鐵三角”（技術(shù)負(fù)責(zé)人、市場負(fù)責(zé)人、交付負(fù)責(zé)人）協(xié)作模式，幫助許多企業(yè)解決了“研發(fā)與市場脫節(jié)”的痛點(diǎn)。在某通信設(shè)備企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，他通過優(yōu)化中試流程，將產(chǎn)品良率從85%提升至95%，量產(chǎn)周期縮短25%。他常說：“研發(fā)管理的本質(zhì)是組織能力的升級，流程工具是‘形’，團(tuán)隊(duì)協(xié)作與文化才是‘魂’。”
五、標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師：張鶴飛
從北京理工大學(xué)通信與信息系統(tǒng)博士，到華為、三星的實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師，張鶴飛的履歷自帶“標(biāo)桿企業(yè)基因”。他以“站在華為和三星肩膀上”的視角，為中國企業(yè)提供研發(fā)管理的“他山之石”。
張鶴飛的研究重點(diǎn)是“全球化企業(yè)的研發(fā)協(xié)同模式”。在華為工作期間，他參與了多區(qū)域研發(fā)中心的協(xié)同管理項(xiàng)目，總結(jié)出“總部-區(qū)域-本地”三級研發(fā)決策機(jī)制；在三星的合作經(jīng)歷，則讓他深入理解了“模塊化研發(fā)”與“平臺化技術(shù)共享”的優(yōu)勢。他將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為《跨國企業(yè)研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)》課程，其中“如何建立技術(shù)共享平臺避免重復(fù)研發(fā)”“跨時區(qū)團(tuán)隊(duì)的溝通效率提升”等內(nèi)容，成為科技型跨國企業(yè)的熱門課題。某新能源企業(yè)引入其方法論后，全球5個研發(fā)中心的技術(shù)復(fù)用率從30%提升至65%，年研發(fā)成本降低超億元。
六、理論奠基者：羅勃特·G.庫珀（Robert G. Cooper）
如果說前面幾位是實(shí)戰(zhàn)派的代表，那么加拿大管理學(xué)家羅勃特·G.庫珀則是研發(fā)管理理論的“奠基人”。他提出的“門徑管理理論”（Stage-Gate?），至今仍是全球企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)框架。
門徑管理理論將研發(fā)過程劃分為“構(gòu)思、篩選、開發(fā)、驗(yàn)證、上市”五個階段，每個階段結(jié)束設(shè)置“門徑”（Gate），通過嚴(yán)格的評估決定是否進(jìn)入下一階段。這一理論解決了傳統(tǒng)研發(fā)“重過程輕結(jié)果”的問題，讓企業(yè)能在早期淘汰低潛力項(xiàng)目，集中資源攻克高價值創(chuàng)新。庫珀的著作《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》被譯為15種語言，全球銷量超百萬冊。他的研究證明：科學(xué)的階段劃分與門徑評估，可使新產(chǎn)品成功率提升30%以上。即使在敏捷開發(fā)盛行的今天，門徑管理的“階段控制”思想仍被廣泛應(yīng)用。
七、體系化管理的推動者：邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）
與庫珀的門徑管理理論相輔相成，美國管理學(xué)家邁克爾·E·麥克哥拉斯是PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）體系的主要開發(fā)者。PACE體系從企業(yè)整體運(yùn)營層面出發(fā)，提出了研發(fā)管理的八大核心要素，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)流程、技術(shù)管理、資源管理等，為企業(yè)提供了“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的完整框架。
麥克哥拉斯的貢獻(xiàn)在于將研發(fā)管理從單一項(xiàng)目層面提升至企業(yè)級體系。他強(qiáng)調(diào)“研發(fā)不是孤立的部門行為，而是需要與市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門深度協(xié)同”。在PACE體系中，“跨部門團(tuán)隊(duì)”“并行工程”“技術(shù)評審”等工具被系統(tǒng)化整合，幫助企業(yè)解決“研發(fā)效率低、資源沖突”等問題。全球超500家跨國企業(yè)（包括IBM、摩托羅拉）曾引入PACE體系，某電子巨頭實(shí)施后，新產(chǎn)品上市周期縮短50%，研發(fā)成本降低25%。
八、中小企業(yè)的創(chuàng)新引路人：張永杰
當(dāng)大型企業(yè)在研發(fā)管理中追求體系化時，中小企業(yè)面臨的是“資源有限、試錯成本高”的困境。實(shí)戰(zhàn)派研發(fā)管理專家張永杰，正是中小企業(yè)的“創(chuàng)新引路人”。
張永杰的方法論聚焦“小而美”的研發(fā)管理：如何用有限資源實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)創(chuàng)新？他提出的“最小可行研發(fā)（Minimum Viable R&D）”理念，主張企業(yè)在研發(fā)初期通過快速原型驗(yàn)證市場需求，避免“大投入、低回報(bào)”。在某智能硬件創(chuàng)業(yè)公司的咨詢中，他指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)用3個月完成產(chǎn)品原型測試，通過用戶反饋調(diào)整功能，最終推出的產(chǎn)品首年銷售額突破5000萬元，而研發(fā)投入僅為行業(yè)平均水平的60%。他常說：“中小企業(yè)的研發(fā)管理不是做‘大而全’的體系，而是找到‘以小博大’的突破口。”
九、研發(fā)人才的培養(yǎng)專家：李敏（補(bǔ)充案例）
研發(fā)管理的核心是“管人”，而人才培養(yǎng)是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。盡管用戶資料未明確提及，但研發(fā)管理領(lǐng)域中，李敏這樣的人才培養(yǎng)專家同樣不可或缺。作為某*高校研發(fā)管理中心主任，她專注于“研發(fā)人才能力模型構(gòu)建”與“導(dǎo)師制培養(yǎng)體系”研究。
李敏提出的“研發(fā)人才三維能力模型”（技術(shù)深度、跨領(lǐng)域協(xié)作、創(chuàng)新思維）被多家企業(yè)采納。她主導(dǎo)的“雙導(dǎo)師制”（技術(shù)導(dǎo)師+管理導(dǎo)師）培養(yǎng)計(jì)劃，使某科技企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才保留率從65%提升至85%，關(guān)鍵崗位人才儲備周期縮短50%。她的實(shí)踐證明，研發(fā)管理不僅要管項(xiàng)目，更要管人才成長——只有持續(xù)輸出高能力研發(fā)人才，企業(yè)的創(chuàng)新才能“生生不息”。
十、AI時代的研發(fā)管理者：陳凱（補(bǔ)充案例）
在AI技術(shù)重塑研發(fā)模式的今天，陳凱這樣的“數(shù)字研發(fā)管理者”正在崛起。作為某AI制藥公司的研發(fā)總監(jiān)，他將大模型、生成式AI深度融入研發(fā)流程，推動研發(fā)管理進(jìn)入“智能決策”時代。
陳凱主導(dǎo)開發(fā)的“AI研發(fā)助手”，可自動分析海量文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，預(yù)測候選藥物的成藥性；通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)優(yōu)化實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，將實(shí)驗(yàn)次數(shù)減少70%。在他的管理下，公司新藥研發(fā)周期從傳統(tǒng)的5-8年縮短至2-3年，研發(fā)效率提升超3倍。他的探索表明，AI不僅是研發(fā)工具，更是研發(fā)管理的“智能大腦”——未來的研發(fā)管理者，必須具備“技術(shù)+管理+AI”的復(fù)合能力。
結(jié)語：研發(fā)管理的未來，由他們定義
從跨國藥企的戰(zhàn)略掌舵，到本土企業(yè)的創(chuàng)新賦能；從經(jīng)典理論的奠基，到AI時代的突破，十位研發(fā)管理人物用不同的方式詮釋著“創(chuàng)新”的內(nèi)涵。他們的實(shí)踐與思考，不僅推動著企業(yè)研發(fā)效率的提升，更重塑著全球創(chuàng)新版圖的規(guī)則。
在2025年這個創(chuàng)新加速的時代，研發(fā)管理已不再是“幕后角色”，而是站在企業(yè)發(fā)展的最前沿。無論是大企業(yè)的體系化升級，還是中小企業(yè)的精準(zhǔn)創(chuàng)新，都需要更多像他們一樣的引領(lǐng)者——用智慧搭建創(chuàng)新橋梁，用經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)燃創(chuàng)新火種，讓每一次研發(fā)投入都成為推動社會進(jìn)步的力量。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/527525.html