從45億訂單到30年增長：研發(fā)管理如何成為ABB的「隱形引擎」
2010年，當(dāng)ABB在華訂單突破45億美元、出口同比激增50%時，外界驚嘆于這家跨國企業(yè)的市場爆發(fā)力；2025年，當(dāng)ABB新會低壓開關(guān)有限公司從創(chuàng)立初期的幾個員工成長為擁有800名員工的行業(yè)標(biāo)桿時，更值得探究的是其背后持續(xù)30年的增長動能。在這些亮眼數(shù)據(jù)的背后，一套精密運(yùn)轉(zhuǎn)的研發(fā)管理體系始終是關(guān)鍵支撐——它不僅串聯(lián)起全球技術(shù)資源與本地市場需求，更在電力與自動化領(lǐng)域構(gòu)建起難以復(fù)制的創(chuàng)新壁壘。模式選擇：從單一中心到軸心協(xié)同的動態(tài)演進(jìn)
企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)管理模式，本質(zhì)上是技術(shù)資源與市場需求的匹配藝術(shù)。ABB的實(shí)踐中，曾先后探索過三種核心模式： 早期的「單一中心式」管理，以集團(tuán)總部研發(fā)中心為*主導(dǎo)，所有技術(shù)路線規(guī)劃、資源調(diào)配均由總部統(tǒng)籌。這種模式的優(yōu)勢在于集中資源突破關(guān)鍵技術(shù)，例如在高壓電機(jī)等核心產(chǎn)品的研發(fā)中，總部實(shí)驗室能夠整合全球*科學(xué)家的智慧，確保技術(shù)的前瞻性。但隨著業(yè)務(wù)范圍向100多個國家延伸，單一中心逐漸顯現(xiàn)出響應(yīng)滯后的問題——不同區(qū)域市場的個性化需求難以被及時捕捉。 隨之而來的「多中心式」管理，通過在重點(diǎn)市場設(shè)立獨(dú)立研發(fā)中心（如中國、德國、美國），賦予各中心更大的自主權(quán)。每個中心可根據(jù)所在區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特征調(diào)整研發(fā)方向，例如中國研發(fā)中心針對本土工業(yè)自動化需求，重點(diǎn)優(yōu)化了中小型設(shè)備的節(jié)能控制技術(shù)；歐洲研發(fā)中心則聚焦新能源電網(wǎng)的穩(wěn)定性研究。這種模式顯著提升了區(qū)域市場的技術(shù)適配性，但也帶來了資源分散的挑戰(zhàn)——不同中心的技術(shù)成果難以高效共享，重復(fù)研發(fā)現(xiàn)象時有發(fā)生。 如今被廣泛應(yīng)用的「軸心式管理模式」，則是前兩者的有機(jī)融合。它以總部研發(fā)中心為「核心軸」，負(fù)責(zé)制定全球技術(shù)戰(zhàn)略、把控基礎(chǔ)研究方向；同時以區(qū)域研發(fā)中心為「輻射點(diǎn)」，承擔(dān)應(yīng)用技術(shù)開發(fā)與市場需求轉(zhuǎn)化。例如，ABB在全球設(shè)立的八大研發(fā)中心中，瑞士總部中心專注于人工智能在電力系統(tǒng)中的基礎(chǔ)算法研究，而中國上海研發(fā)中心則基于這一算法，開發(fā)出適用于中國工業(yè)場景的智能配電系統(tǒng)。這種「總部定方向、區(qū)域做落地」的結(jié)構(gòu)，既保證了技術(shù)的統(tǒng)一性，又兼顧了市場的靈活性。全球網(wǎng)絡(luò)：八大研發(fā)中心的協(xié)同共生之道
如果說模式選擇是研發(fā)管理的「頂層設(shè)計」，那么全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的布局則是「物理支撐」。ABB在電力與自動化領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，離不開其在全球范圍內(nèi)構(gòu)建的八大核心研發(fā)中心。這些中心分布于瑞士、德國、美國、中國等技術(shù)密集型地區(qū)，每個中心都有明確的技術(shù)側(cè)重： - 瑞士巴登研發(fā)中心：作為集團(tuán)「技術(shù)大腦」，專注于電力電子、機(jī)器人控制等基礎(chǔ)科學(xué)研究，每年投入超10億歐元用于前沿技術(shù)預(yù)研； - 德國紐倫堡研發(fā)中心：聚焦工業(yè)自動化設(shè)備的可靠性測試與標(biāo)準(zhǔn)制定，其建立的「極端環(huán)境模擬實(shí)驗室」能模擬-40℃至120℃的溫度變化、95%濕度等復(fù)雜工況； - 美國硅谷研發(fā)中心：依托當(dāng)?shù)氐臄?shù)字技術(shù)生態(tài)，主攻物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、大數(shù)據(jù)在智能電網(wǎng)中的應(yīng)用，與斯坦福大學(xué)、加州理工等高校保持深度合作； - 中國上海研發(fā)中心：作為亞太地區(qū)的核心樞紐，重點(diǎn)研發(fā)適應(yīng)中國工業(yè)升級需求的節(jié)能技術(shù)與數(shù)字化解決方案，其團(tuán)隊中本地工程師占比超85%，確保技術(shù)「接地氣」。 這些研發(fā)中心并非孤立運(yùn)行，而是通過「技術(shù)共享平臺」實(shí)現(xiàn)協(xié)同。平臺上不僅存儲了所有研發(fā)項目的進(jìn)展數(shù)據(jù)、實(shí)驗報告，更建立了跨中心的「專家會診機(jī)制」——當(dāng)某個中心遇到技術(shù)瓶頸時，可實(shí)時邀請其他中心的專家在線研討。例如，中國研發(fā)中心在開發(fā)光伏逆變器時，曾遇到高溫環(huán)境下元件壽命縮短的問題，通過平臺快速聯(lián)動德國紐倫堡的材料專家，僅用2周就找到了散熱材料的優(yōu)化方案，比傳統(tǒng)模式縮短了60%的研發(fā)周期。本地化深耕：從「中國組裝」到「中國研發(fā)」的戰(zhàn)略躍升
對于跨國企業(yè)而言，「全球化布局」與「本地化創(chuàng)新」的平衡始終是難題。ABB的突破點(diǎn)在于將中國市場從「銷售終端」升級為「研發(fā)源頭」。自1994年北京ABB電氣傳動系統(tǒng)有限公司成立以來，其在華研發(fā)投入以年均18%的速度增長，目前已建立包括上海、北京、廣州在內(nèi)的7大研發(fā)基地，研發(fā)人員超3000人。 這種投入帶來的不僅是規(guī)模擴(kuò)張，更是能力的質(zhì)變。早期的在華研發(fā)主要是「適應(yīng)性改造」——將總部技術(shù)調(diào)整以符合中國標(biāo)準(zhǔn)；如今則轉(zhuǎn)向「原創(chuàng)性研發(fā)」——針對中國特有的市場需求開發(fā)*技術(shù)。例如，針對中國中小制造企業(yè)「設(shè)備老舊、改造預(yù)算有限」的痛點(diǎn)，上海研發(fā)中心推出了「低成本智能改造套件」：通過加裝傳感器與邊緣計算模塊，可將傳統(tǒng)設(shè)備的能耗監(jiān)測精度提升至98%，改造成本僅為進(jìn)口方案的1/3，這一產(chǎn)品已在長三角地區(qū)的3000多家工廠落地。 本地化的另一關(guān)鍵是「人才生態(tài)」的構(gòu)建。ABB中國研發(fā)團(tuán)隊中，80%的工程師擁有碩士以上學(xué)歷，30%曾參與過全球聯(lián)合研發(fā)項目。公司還與清華大學(xué)、浙江大學(xué)等高校合作設(shè)立「未來工程師計劃」，每年選拔50名優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)入研發(fā)中心實(shí)習(xí)，提前培養(yǎng)符合企業(yè)需求的技術(shù)人才。這種「校招-培養(yǎng)-實(shí)戰(zhàn)」的閉環(huán)，使得新員工的技術(shù)上手周期從6個月縮短至2個月，研發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)新效率提升了40%。跨部門協(xié)作：打破「創(chuàng)新孤島」的組織智慧
研發(fā)管理的高效運(yùn)行，離不開組織架構(gòu)的支撐。ABB的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，「矩陣式管理」是核心邏輯——縱向以產(chǎn)品線（如高壓電機(jī)、智能配電、工業(yè)機(jī)器人）為軸線，橫向以區(qū)域（如中國區(qū)、歐洲區(qū)、美洲區(qū)）為軸線，研發(fā)部門則作為「橫軸與縱軸的交匯點(diǎn)」，同時對接產(chǎn)品需求與區(qū)域市場。 以高壓電機(jī)研發(fā)為例：縱向的產(chǎn)品部門會提出「效率提升5%」的技術(shù)目標(biāo)，橫向的中國區(qū)市場部門則反饋「中小客戶對價格敏感」的需求，研發(fā)團(tuán)隊需要在這兩者間找到平衡點(diǎn)。最終推出的「高效節(jié)能型高壓電機(jī)」，通過優(yōu)化繞組設(shè)計將效率提升至IE5標(biāo)準(zhǔn)（國際最高能效等級），同時采用國產(chǎn)替代材料降低成本，上市后半年內(nèi)就占據(jù)了中國中小型工業(yè)電機(jī)15%的市場份額。 為了避免矩陣式管理可能導(dǎo)致的「責(zé)任不清」問題，ABB建立了「研發(fā)項目主責(zé)人制度」。每個研發(fā)項目由一位「主責(zé)經(jīng)理」統(tǒng)籌，擁有對跨部門資源的調(diào)配權(quán)：可以直接調(diào)用生產(chǎn)部門的測試設(shè)備、銷售部門的市場數(shù)據(jù)、財務(wù)部門的預(yù)算支持。這種「項目制」模式下，研發(fā)不再是「技術(shù)部門的獨(dú)角戲」，而是整合了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等全鏈條的「協(xié)同戰(zhàn)役」。數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施主責(zé)人制度后，研發(fā)項目的按時交付率從72%提升至91%，市場反饋的技術(shù)問題解決周期縮短了50%。可持續(xù)創(chuàng)新：從「零排放愿景」到技術(shù)研發(fā)的深度綁定
在全球碳中和的大背景下，ABB的研發(fā)管理體系正經(jīng)歷新一輪升級——將可持續(xù)發(fā)展理念深度融入研發(fā)全流程。2025年，其智慧建筑業(yè)務(wù)中國基地成為國內(nèi)*實(shí)現(xiàn)「零排放愿景」的示范基地，這背后是研發(fā)團(tuán)隊在能源管理、材料回收等領(lǐng)域的技術(shù)突破。 研發(fā)方向的調(diào)整首先體現(xiàn)在「需求輸入」環(huán)節(jié)。市場部門在收集客戶需求時，會增加「碳排放指標(biāo)」的權(quán)重：例如，某制造企業(yè)計劃擴(kuò)建廠房，市場團(tuán)隊不僅要了解其電力需求，還要評估現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)、未來減碳目標(biāo)，并將這些信息轉(zhuǎn)化為研發(fā)需求——「開發(fā)一套能兼容光伏、儲能、電網(wǎng)的多能互補(bǔ)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)園區(qū)綜合碳排放降低30%」。 在研發(fā)過程中，「環(huán)境友好性」成為技術(shù)方案的核心評價標(biāo)準(zhǔn)。以低壓開關(guān)的研發(fā)為例，傳統(tǒng)材料含有害物質(zhì)且難以回收，研發(fā)團(tuán)隊歷時2年開發(fā)出「生物基可降解絕緣材料」，其原料80%來自植物提取物，廢棄后可在自然環(huán)境中6個月內(nèi)分解，同時絕緣性能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。這種材料已應(yīng)用于新會低壓開關(guān)有限公司的主力產(chǎn)品，使產(chǎn)品的碳足跡降低了45%。 更值得關(guān)注的是，可持續(xù)創(chuàng)新正在反哺技術(shù)競爭力。ABB*發(fā)布的「智能能源管理系統(tǒng)」，不僅能幫助客戶降低能耗，還能通過碳交易市場獲取額外收益。截至2025年上半年，該系統(tǒng)已在全球2000多個項目中應(yīng)用，為客戶累計節(jié)省電費(fèi)超10億美元，同時創(chuàng)造碳收益2.3億美元，成為公司新的增長引擎。結(jié)語：研發(fā)管理的「長期主義」密碼
從單一中心到軸心協(xié)同，從全球布局到本地深耕，從技術(shù)突破到可持續(xù)創(chuàng)新，ABB的研發(fā)管理體系始終圍繞一個核心——用組織智慧激活技術(shù)創(chuàng)新的「長尾效應(yīng)」。它證明了：高效的研發(fā)管理不是簡單的資源堆砌，而是模式選擇、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、組織設(shè)計、戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)工程；真正的創(chuàng)新壁壘，不在于某一項技術(shù)的領(lǐng)先，而在于持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)技術(shù)的能力。 在數(shù)字化與智能化浪潮下，研發(fā)管理的重要性只會與日俱增。對于企業(yè)而言，或許可以從ABB的實(shí)踐中獲得啟示：找到適合自身的研發(fā)模式，構(gòu)建開放協(xié)同的全球網(wǎng)絡(luò)，深耕本地化需求，讓組織為創(chuàng)新賦能，最終將研發(fā)管理從「成本中心」轉(zhuǎn)化為「價值引擎」——這，或許就是企業(yè)保持長期競爭力的*密碼。轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/524332.html