從4年研發(fā)周期看：傳統(tǒng)管理模式為何難以適配汽車研發(fā)？
一款新車從概念到量產(chǎn)，往往需要上千人協(xié)同工作4-5年，涉及動力系統(tǒng)、電子電氣、車身設(shè)計、智能座艙等數(shù)十個技術(shù)模塊。在傳統(tǒng)職能型管理模式下，各技術(shù)部門像“孤島”般獨(dú)立運(yùn)作——動力組只關(guān)注發(fā)動機(jī)參數(shù)，智能座艙團(tuán)隊(duì)專注軟件開發(fā)，這種垂直分工雖能保證專業(yè)深度，卻常導(dǎo)致“技術(shù)與需求脫節(jié)”：當(dāng)項(xiàng)目推進(jìn)到測試階段，才發(fā)現(xiàn)動力系統(tǒng)與智能駕駛模塊存在數(shù)據(jù)接口沖突；或因各部門資源優(yōu)先級不同，關(guān)鍵技術(shù)迭代進(jìn)度滯后于項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)。
而項(xiàng)目型管理雖以“單車型開發(fā)”為核心組建團(tuán)隊(duì)，卻容易陷入“重復(fù)造輪子”的困境。例如A項(xiàng)目組剛完成電動車熱管理系統(tǒng)研發(fā)，B項(xiàng)目組因獨(dú)立運(yùn)作，又需從零開始搭建類似模塊，技術(shù)積累無法形成規(guī)模效應(yīng)。這種“效率與積累”的矛盾，正是汽車企業(yè)引入矩陣管理的核心動因。
矩陣管理底層邏輯：一張圖拆解“雙軌驅(qū)動”架構(gòu)
要理解汽車研發(fā)矩陣管理，不妨先看這張典型架構(gòu)圖：橫向是“項(xiàng)目軸”，包含多個并行推進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目（如新能源SUV、智能轎車、出口版車型等）；縱向是“職能軸”，覆蓋動力工程、電子電氣、造型設(shè)計、測試驗(yàn)證等專業(yè)技術(shù)部門（行業(yè)常稱“中臺”）。每個研發(fā)人員既是所在職能部門的“技術(shù)專家”，又是具體項(xiàng)目組的“執(zhí)行成員”，形成“雙向匯報”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。
以某車企的智能駕駛項(xiàng)目為例：算法工程師小張隸屬“智能駕駛技術(shù)部”（職能軸），負(fù)責(zé)持續(xù)優(yōu)化視覺感知算法；同時他被派駐到“L3級自動駕駛車型項(xiàng)目組”（項(xiàng)目軸），需在3個月內(nèi)完成算法與該車型傳感器的適配。此時，小張的工作目標(biāo)需同時滿足兩方面要求——職能部門要求他每季度輸出1項(xiàng)技術(shù)專利，項(xiàng)目組要求他在節(jié)點(diǎn)前完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)。這種“雙軌約束”，正是矩陣管理的核心特征。
實(shí)戰(zhàn)落地：項(xiàng)目組與職能部門的“分工密碼”
1. 職能部門：技術(shù)中臺的“長期主義者”
在矩陣架構(gòu)中，職能部門扮演“技術(shù)蓄水池”角色。以動力工程部門為例，其核心職責(zé)不僅是為當(dāng)前項(xiàng)目提供動力方案，更要預(yù)判未來5-10年的技術(shù)趨勢——比如在燃油車領(lǐng)域推進(jìn)熱效率提升，在電動車領(lǐng)域研發(fā)800V高壓平臺，同時儲備氫能源動力技術(shù)。這種“技術(shù)預(yù)研+知識管理”的定位，確保了企業(yè)技術(shù)能力的持續(xù)迭代。正如某車企技術(shù)負(fù)責(zé)人所言：“如果只盯著眼前項(xiàng)目，我們永遠(yuǎn)追不上行業(yè)變革。”
為支撐這一職能，企業(yè)通常會為技術(shù)部門設(shè)置獨(dú)立的考核指標(biāo)。例如理想汽車在2025年的職級改革中，將研發(fā)序列從8級擴(kuò)展到30級，明確“技術(shù)專家”與“管理崗”的雙通道晉升路徑，讓資深工程師能專注技術(shù)深耕，不必為晉升而轉(zhuǎn)向管理。
2. 項(xiàng)目組：市場需求的“快速響應(yīng)者”
項(xiàng)目組則是“把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品”的前線部隊(duì)。以大眾中國的“2030目標(biāo)”為例，其研發(fā)矩陣特別強(qiáng)化了本土項(xiàng)目組的權(quán)限——中國團(tuán)隊(duì)可直接根據(jù)國內(nèi)消費(fèi)者偏好（如更關(guān)注智能座艙交互、電池低溫性能）調(diào)整研發(fā)優(yōu)先級。某大眾中國項(xiàng)目負(fù)責(zé)人透露：“過去一款車型的本土化改進(jìn)需要總部審批3個月，現(xiàn)在項(xiàng)目組與動力、電子等職能部門直接對接，關(guān)鍵調(diào)整可在2周內(nèi)落地。”
這種敏捷性背后，是項(xiàng)目組對資源的動態(tài)調(diào)配能力。例如寶能汽車的“油電并舉”戰(zhàn)略中，同一測試驗(yàn)證部門需同時支持燃油車排放升級項(xiàng)目與電動車電池安全項(xiàng)目。項(xiàng)目組通過制定“資源需求優(yōu)先級表”，明確不同項(xiàng)目在測試設(shè)備、人員時間上的分配規(guī)則，避免資源爭奪戰(zhàn)。
3. 預(yù)算管理：平衡“短期交付”與“長期投入”
矩陣管理的難點(diǎn)之一是預(yù)算分配。不同于職能型管理“按部門切塊”或項(xiàng)目型管理“按項(xiàng)目包干”，矩陣模式采用“雙維度歸集”——既有按項(xiàng)目統(tǒng)計的“研發(fā)成本”（如某車型的模具費(fèi)用、測試費(fèi)用），也有按職能統(tǒng)計的“技術(shù)投入”（如動力部門的仿真軟件采購、工程師培訓(xùn)費(fèi)用）。
某車企財務(wù)總監(jiān)分享經(jīng)驗(yàn)：“我們會為每個職能部門設(shè)定‘基礎(chǔ)研發(fā)預(yù)算’（占總預(yù)算40%），用于技術(shù)預(yù)研；剩余60%則根據(jù)項(xiàng)目需求動態(tài)分配。例如當(dāng)電動車項(xiàng)目優(yōu)先級提升時，電子電氣部門的項(xiàng)目預(yù)算占比會從30%提高到50%，但基礎(chǔ)研發(fā)預(yù)算保持不變，確保技術(shù)積累不中斷。”
從案例看成效：矩陣管理如何改寫研發(fā)效率曲線？
大眾中國的實(shí)踐*代表性。通過構(gòu)建“總部技術(shù)中臺+本土項(xiàng)目組”的矩陣架構(gòu)，其2025年推出的新款SUV僅用28個月完成研發(fā)（行業(yè)平均36個月），且本土消費(fèi)者滿意度提升27%——這得益于項(xiàng)目組能快速將“中國用戶偏好大尺寸屏幕”“高頻使用語音控制”等需求傳遞給智能座艙技術(shù)部門，后者在3個月內(nèi)完成了交互邏輯優(yōu)化與硬件適配。
理想汽車則通過矩陣管理解決了“新勢力”的典型痛點(diǎn)。在2024年之前，其研發(fā)團(tuán)隊(duì)常因“項(xiàng)目緊急”抽調(diào)技術(shù)骨干，導(dǎo)致基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)停滯；職級改革后，技術(shù)專家的考核50%與項(xiàng)目交付掛鉤，50%與技術(shù)成果（如專利、標(biāo)準(zhǔn)制定）掛鉤，既保證了項(xiàng)目進(jìn)度，又推動了高壓平臺、城市*A算法等核心技術(shù)的突破。
挑戰(zhàn)與破局：矩陣管理的“平衡藝術(shù)”
盡管優(yōu)勢顯著，矩陣管理也面臨兩大挑戰(zhàn)：一是“雙向匯報”可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清——當(dāng)項(xiàng)目組要求“加快進(jìn)度”與職能部門要求“保證技術(shù)深度”沖突時，需明確決策機(jī)制（如設(shè)立跨部門評審委員會）；二是“溝通成本”上升——某車企曾統(tǒng)計，矩陣架構(gòu)下跨部門會議數(shù)量增加40%，因此需要數(shù)字化工具支持（如研發(fā)協(xié)同平臺實(shí)時共享進(jìn)度、問題清單）。
應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會建立“規(guī)則大于權(quán)力”的協(xié)作文化。例如某頭部車企制定了《研發(fā)矩陣管理操作手冊》，明確20類常見場景的決策流程（如技術(shù)方案分歧時，由技術(shù)委員會根據(jù)“市場影響”“技術(shù)可行性”雙維度評分裁決），并通過定期培訓(xùn)讓員工熟悉協(xié)作規(guī)則。
未來趨勢：智能化時代的矩陣管理進(jìn)化
隨著汽車向“軟件定義”轉(zhuǎn)型，矩陣管理正呈現(xiàn)新特征：技術(shù)中臺的“數(shù)據(jù)能力”重要性提升——電子電氣部門不僅要開發(fā)硬件，更要構(gòu)建車輛數(shù)據(jù)平臺，為智能駕駛算法提供訓(xùn)練樣本；項(xiàng)目組的“敏捷性”要求升級——某新勢力車企已嘗試“小項(xiàng)目組+快速迭代”模式，將傳統(tǒng)的“4年大改款”拆分為“1年功能升級+2年架構(gòu)迭代”，通過矩陣管理靈活調(diào)配資源。
可以預(yù)見，在2025年及未來，矩陣管理將不再是“可選工具”，而是汽車企業(yè)應(yīng)對技術(shù)變革、市場競爭的“必備基礎(chǔ)設(shè)施”。它不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更是一種“全局思維”的落地——讓每個研發(fā)人員既看到自己在具體項(xiàng)目中的角色，又理解其工作對企業(yè)技術(shù)積累的長遠(yuǎn)價值。這種“效率與深度”的平衡，或許正是汽車研發(fā)從“工程制造”邁向“科技創(chuàng)造”的關(guān)鍵密碼。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/522490.html