有效沖突管理
“變革就是競爭力”，變革是現(xiàn)階段管理中一個經(jīng)常提及的詞語，而變革卻又不是這么容易的，正所謂管理變革是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，顧名思義，就是說在管理變革過程中將會發(fā)生很多的沖突，所謂“戰(zhàn)爭”，本來就是組織或國家之間沖突嚴(yán)重激化的一種處理方式。實際上，在管理變革過程中，工廠中的部門之間、老板與管理層、管理層與員工，以及他們與管理顧問都可能出現(xiàn)不同程度的沖突，具體的表現(xiàn)包括：抵制新流程、消極怠工、工作不配合、散布謠言及制造事端等等，嚴(yán)重時還可能出現(xiàn)公開的爭吵、強烈的對抗。綜上所述，沖突是管理變革過程中不可避免的問題，而且，沖突的產(chǎn)生及發(fā)展對管理變革影響是非常重大的，嚴(yán)重者可能造成管理變革終止。
那么，如何處理管理變革中的沖突呢？
首先我們必須了解沖突的定義、沖突的特性、沖突的類型。現(xiàn)有針對性地作如下闡述：
1.沖突的定義：
實際上，在組織生活中存在著各種不同層次的工作交往，個人交際的、群體交際的乃至不同的組織之間的相互依存的關(guān)系，這種關(guān)系既可能是相互合作，也可能出現(xiàn)意見分歧、爭論、對立的情況，造成關(guān)系緊張，這種情況就是沖突。簡單通俗地說，就是個體、群體或組織之間對同一事物持有不同的態(tài)度和處理方法而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
2.沖突的特性：
沖突的特性包括：沖突的客觀性、二重性、程度性，在這里我們需要特別注意的是沖突的二重性及程度性。
所謂二重性，就是說沖突并不是我們很多人所理解的一樣，沖突就是壞事，因為他會影響人際關(guān)系，或者造成組織不團結(jié)、產(chǎn)生內(nèi)耗等情況，嚴(yán)重時可能會威脅組織的生存，但實際上，如果沖突的出發(fā)點是好的，而且能夠?qū)_突進行有效的控制及處理的話，沖突未必是壞事，為什么這么說呢？因為適當(dāng)?shù)臎_突能使組織中的個體進行思想交流、批評與自我批評，從而不斷提升或創(chuàng)新，增加組織的活力及生命力。上述沖突二重性就是指沖突的建設(shè)性及破壞性，如何能控制及處理沖突，并且避免其破壞性，而起到建設(shè)性作用？我們將在后面與大家一起分享。
程度性即沖突的嚴(yán)重度，一般來說，沖突少未必就是好事，因為，這樣組織內(nèi)爭論較少，久而久之，組織活力不強、反應(yīng)遲鈍，極少進步及創(chuàng)新，組織內(nèi)將死氣沉沉，如一潭死水一般。而沖突過多，則將使組織內(nèi)個體關(guān)系緊張，工作情緒不高，從而影響工作協(xié)調(diào)，管理混亂，久而久之，組織內(nèi)出現(xiàn)“各自為政”“互不買帳”現(xiàn)象。在西方有一種觀點，就是提倡適度的沖突發(fā)生，為何呢？他們認(rèn)為適度的沖突可以調(diào)動個人積極性，挖掘個人潛力，同時也就可以提高組織的活力及生命力。
3.沖突的類型：
總的來說，沖突包括以下幾種類型：
1）個體與個體沖突：即人際沖突。一般發(fā)生的原因是：因不同的個人對問題、目標(biāo)或行動上的認(rèn)識、態(tài)度、立場不同時，所出現(xiàn)的沖突。
2）個體與群體沖突：即個人與部門、集體之間的沖突，它可以是實質(zhì)性或情緒性的。
3）群體間沖突：在組織中發(fā)生在不同群體之間的沖突。
4）組織內(nèi)沖突：縱向（上下級）、橫向（同級）、任務(wù)單位與職能部門之間的沖突。
5）角色沖突：因角色轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的沖突。
實際上在管理變革過程中，主要存在的是個體與個體的沖突、個體與群體的沖突，以及角色沖突，具體表現(xiàn)如下：
個體與個體的沖突經(jīng)常發(fā)生在管理變革初期，因為那時候群體中不同個體對管理變革的理解不夠深刻，所以，不同個體的見解及看法是有差別的，這種差別就造成了他們在工作中處理方式的差異從而形成沖突。
個體與群體的沖突則在整個管理變革過程中都可能出現(xiàn)，中小企業(yè)的“人情化管理”問題通常來說都是比較嚴(yán)重的，另外還可能存在“自以為是”“各自為政”等現(xiàn)象，而群體的目標(biāo)很明確，即建立標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程及制度，以達到管理有序化、完善化，如此一來，勢必會削弱部分人的權(quán)力，也對他們的利益產(chǎn)生影響，所以出現(xiàn)沖突也就是理所當(dāng)然的了，這種沖突根本無法產(chǎn)生任何建設(shè)性，相反，存在非常大的破壞性，嚴(yán)重時，很有可能導(dǎo)致管理變革的失敗。
角色沖突和個體與群體的沖突一樣，主要是因為隨著管理變革的開展，標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任的“流程式管理”代替了之前的“領(lǐng)導(dǎo)式管理”，同時規(guī)范化的流程及制度將約束工作隨意性和各種不良現(xiàn)象。特別是高層管理人員，之前很多事情都很隨意的處理，根本無章法可言，可是現(xiàn)在推出流程，而且流程的管理是以工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，所以很多高層管理人員也必須得遵守新制定的流程及制度，比如說進入公司大門要登記，外出要開《放行條》等等，他們在管理變革過程中很難順利地進行角色轉(zhuǎn)換，所以在管理變革過程中，有些“頑固思想派人物”可能會成為管理變革的“絆腳石”。
以下是幾個典型的案例：
案例1：
天雷公司管理變革正式實施的第二個月，在某天的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，廠長王新安在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上發(fā)言說：“你們的會議記錄來看，是做得不夠好的，上面的字寫得不工整，而且也沒有填寫完整。”PMC部長劉星聽了之后非常生氣，并辯駁道：“我們生產(chǎn)協(xié)調(diào)會剛開始，當(dāng)然會存在一些問題，但是這些小問題不是最重點的，現(xiàn)在的重點問題是把生產(chǎn)協(xié)調(diào)會開起來，然后不斷地做細(xì)，做完善，最終達到更高的要求……”因無法達成一致，兩人在會議上公開爭吵，使得會議效果大打折扣。
案例2：
大宇公司管理變革過程中，發(fā)生了一個很奇怪的事情，張華副總在上班時間出差因沒有開《放行條》，結(jié)果被大門的執(zhí)勤保安攔住，張華副總好說歹說，保安就是不放行，結(jié)果，張華副總對保安態(tài)度非常惡劣，而且，聲稱要開除他，鬧得沸沸揚揚，總經(jīng)理出面才得以平息。
案例3：
華星公司管理變革過程中，采購部長吳小波，個人認(rèn)為每天參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，耽誤了很多時間，就找主導(dǎo)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的PMC部長肖華溝通，希望可以允許其不參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會。PMC部長不同意，說：“現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會主要就是你采購準(zhǔn)交率太低，頻繁的欠料造成生產(chǎn)的困擾，你不參加怎么可以？”結(jié)果第二天，采購部部長未經(jīng)PMC部長同意就缺席了生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，PMC部長便投訴到稽核辦，要求稽核辦核實情況并對采購部部長吳小波進行處罰。當(dāng)稽核辦主任白長根給采購部部長吳小波開出《稽核處罰單》給予20元處罰時，他拒絕簽字，并說：“他是部長，我也是部長，我為什么要聽他的？為什么我不參加這個會議就不行呢？”最后，也是經(jīng)過一系列的溝通及協(xié)調(diào)，才處理好。
綜上所述，沖突在管理變革中是經(jīng)常發(fā)生的。那么，我們應(yīng)該如何進行處理呢？在處理這些沖突之前，我們首先要了解分析沖突的模式，以及相應(yīng)的處理方法，具體如下：
1.沖突的分析模式：
下面我們就用管理中常用的“三步曲”來闡述沖突的分析模式：
第一步：分析沖突的根源
通常來說，根源包括：沖突者的個性、價值觀與利益關(guān)系，以及權(quán)力、角色、資源爭奪等原因，另外就是組織內(nèi)職責(zé)不清、組織發(fā)生變化、組織風(fēng)氣不正等原因。從因素角度來分析，這些根源又可分為客觀因素和主觀因素。
客觀因素就是指：環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等方面的差異所帶來的影響。
主觀因素又可分為非正常主觀因素及正常主觀因素。
非正常主觀因素是指：人的主觀原因所造成的沖突，如組織中個體的“官僚主義”思想、“以權(quán)謀私”行為，以及“自以為是”“各自為政”等現(xiàn)象。
正常主觀因素是指：由于組織中個性的信息、認(rèn)識、價值觀、本位等幾方面的認(rèn)識差異所造成他們對事物的見解及看法差異，從而在工作中出現(xiàn)爭執(zhí)及沖突現(xiàn)象。
第二步：確認(rèn)處理沖突的手段
在了解到?jīng)_突發(fā)生傾向時，應(yīng)該進行冷靜的思考，一定要先確定沖突的性質(zhì)，即沖突是屬于建設(shè)性沖突還是破壞性沖突。
在確定沖突的性質(zhì)后，應(yīng)該及時的進行處理方案的設(shè)計及策劃，其最適當(dāng)?shù)臅r機就是在沖突的行為意向開始外露而還沒有表面化時。此時處理比較容易取得主動，對沖突進行適當(dāng)?shù)目刂?，能有效緩解沖突的惡化及大范圍化。實際上，管理變革過程中出現(xiàn)的很多沖突都帶來了很負(fù)面的影響，甚至導(dǎo)致了管理變革的終止，其原因就是在這個過程中沒有及時、準(zhǔn)確地進行分析，設(shè)計好處理沖突的方法。
第三步：進行沖突的處理
實際上，管理變革中所出現(xiàn)的各種沖突，都必須依據(jù)實際情況進行相應(yīng)的處理，方法也非常靈活。但是，無論是使用什么方法，首先我們得了解處理沖突的模式，管理學(xué)家布萊克與莫頓提出了沖突的五種處理模式：回避、緩和、妥協(xié)、壓制、正視。
回避及緩和是指在出現(xiàn)沖突的時候，使用躲避的方法，盡量不去面對并處理沖突問題，可以說，這種模式是無法根本解決沖突的。
妥協(xié)是指在處理沖突時，犧牲自身的利益，在沖突面前作讓步，這種模式雖然說解決效果不理想，但卻是較為可行的方法，因為處理沖突實際就是讓雙方達成一致，那某一方作讓步也是經(jīng)常的事了，否則，沖突是很難得以處理的；
壓制是指利用自身的權(quán)力或氣勢來壓制對方，讓對方贊同或默認(rèn)自已的觀點或意見。這種方法在很多時候是必要的，而且效果也是非常好的。因為任何事情的執(zhí)行都不可能完全建立在民主或自由的基礎(chǔ)上，而偶爾的強制性執(zhí)行是非常必要的。
正視是指在出現(xiàn)沖突的時候，我們擺正心態(tài)，面對當(dāng)下的沖突問題進行冷靜、系統(tǒng)的分析，策劃相應(yīng)的處理方法，以確保沖突的有效解決。
2.沖突的處理：
在管理變革過程中所遇到的沖突問題，可以使用管理學(xué)家布萊克與莫頓的沖突處理模式，但是這個模式只是一個思路，或者說一個原則，具體來說，在處理過程中所使用的方法又是非常靈活的，所以我們要做到具體問題具體分析，在管理變革過程中不斷累積沖突的處理經(jīng)驗，將其進行整理并形成系統(tǒng)性的方法。以下就將上述三個管理變革過程中沖突案例的處理方法介紹給大家，以供參考：
案例1：個體與個體的沖突------廠長與PMC部長在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的沖突
實際上造成此沖突的主要原因是王新安廠長與PMC部長劉星在對管理變革的理解及認(rèn)識出現(xiàn)偏差，PMC部長劉星之前聽過我們公司的培訓(xùn)，而且其本人也善于學(xué)習(xí)，對《企業(yè)的革命》也閱讀過不止一次，并進行了深入研究。而王新安廠長因為年齡較大，思想相對來說比較保守，對管理變革的重視及了解甚少。針對此問題，我們找王新安廠長進行了溝通，跟他講解為什么要召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、如何先降低標(biāo)準(zhǔn)而后達到標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、先固化后優(yōu)化等理念，同時也舉了很多例子說明要這么做的原因，最終讓其對管理變革有了更新的認(rèn)識和理解，也認(rèn)識到自已之前是因為理解不夠深入而激起的沖突，同時，我們也找PMC部長劉星進行了溝通，希望他可以理解王新安廠長，并說明是由于理解偏差造成的意見不一致，從而產(chǎn)生沖突。經(jīng)過我們在當(dāng)中的調(diào)解及說服，此沖突最終順利解決。
案例2：個體與群體的沖突------副總與保安在門禁管理問題上的沖突
造成此沖突的原因很簡單，前面在闡述個體與群體的沖突類型時已經(jīng)作了詳細(xì)的說明，主要原因就是張華副總舊習(xí)慣沒有扭轉(zhuǎn)過來，仍然是停留在之前的“領(lǐng)導(dǎo)式管理”上，沒有真正理解制定門禁制度雖然跟生產(chǎn)或產(chǎn)品無直接相關(guān)，但卻也是管理變革的一部分。大家都清楚，中小型工廠的主要問題就是“人情化”管理、流程不完善、職責(zé)不清、各自為政等現(xiàn)象，而解決這些問題的前提就是建立一個標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任的管理體系，同時，工廠內(nèi)建立“遵守規(guī)則的文化”。門禁制度就是管理體系中的一部分，需要公司全體人員遵守。當(dāng)我們了解到這個沖突時，專門召開了專題會議，由項目組老師、公司總經(jīng)理倪濤、稽核辦主任韓軍參加，討論后我們達成了一致：嚴(yán)格按制度執(zhí)行，對張華副總的行為進行了批評，并做出了處理。起初幾天，張華副總還一直為此事耿耿于懷，仍然一直保持觀望心態(tài)，想看看到底執(zhí)行這樣一個制度對管理變革會有什么影響。后來，經(jīng)過幾天的觀察，他終于發(fā)現(xiàn)，通過這些看似不重要的制度的執(zhí)行，工廠的執(zhí)行力有了很大的提高，大家對制度的執(zhí)行也更加徹底了，工廠各方面都不斷地在改善。
案例3：角色的沖突------采購部長與PMC部長在參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會問題上的沖突
從上述案例不難發(fā)現(xiàn)，造成沖突的主要原因還是人的認(rèn)識及觀念，之前沒有召開一些專案的會議，因而，很多人對此類問題都存在一定的認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為管理中問題就是領(lǐng)導(dǎo)來處理的，而且職位多高，夠不夠資格成了主要判定的依據(jù)，而不考慮在這事情中應(yīng)該由誰來主導(dǎo)。這個主導(dǎo)就是一種角色，他在專案上的處理權(quán)力是不能用平時管理層級上的權(quán)利來衡量的，而是應(yīng)該主導(dǎo)權(quán)大于配合權(quán)。故針對這個問題，我們找到了采購部部長吳小波，對他的錯誤理解作出了詳細(xì)的闡述，最后他終于明白，角色在管理中的作用及意義，從此以后與PMC部長肖華的溝通非常順暢。
以上三個案例只是管理變革過程中諸多沖突問題中的個別例子而已，在管理變革中還存在著很多的沖突，如何解決沖突問題，避免由于沖突所帶來的嚴(yán)重后果，而相反地可以在管理變革中對其加以引導(dǎo)（簡言之就是可以把“破壞性沖突”控制，通過處理，盡可能將其轉(zhuǎn)化為“建設(shè)性沖突” ）已成了當(dāng)前主要要解決的問題，希望大家可以一起作更多的溝通，互相交流經(jīng)驗，將沖突問題的處理方法進一步完善。
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