作為鑄造材料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，興業(yè)股份（603928）的管理層薪酬體系既體現(xiàn)了上市公司治理的規(guī)范性要求，也反映出傳統(tǒng)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中對人才激勵的探索。通過對公開披露信息的系統(tǒng)分析，其薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“固浮分離、業(yè)績導向、層級分明”的特點，但在長期激勵和行業(yè)競爭力方面仍面臨優(yōu)化空間。以下從四個維度展開深度解析：
薪酬結(jié)構(gòu)解析：固浮比與激勵邏輯
興業(yè)股份高管薪酬采用固定薪酬+績效獎勵的二元結(jié)構(gòu)。2024年報顯示，董事長王進興年薪52.07萬元，副董事長王泉興55.03萬元，核心技術(shù)人員吉祖明、陳亞東等人年薪在31-38萬元區(qū)間，而獨立董事薪酬統(tǒng)一為4.8萬元。這種層級差異體現(xiàn)了職務(wù)價值與專業(yè)貢獻的權(quán)衡——技術(shù)高管薪酬接近經(jīng)營管理層，暗示公司對研發(fā)能力的重視。
值得注意的是，浮動薪酬與業(yè)績強相關(guān)。2024年公司凈利潤同比下降46.65%，管理層薪酬相應(yīng)下調(diào)，董事長薪酬較2021年的58.5萬元降幅達11%。這種彈性機制符合《董事會薪酬與考核委員會實施細則》中“制定董事及高管考核標準并進行考核”的條款要求，但浮動部分的具體計算規(guī)則未公開，透明度有待提升。
股權(quán)激勵的缺失成為結(jié)構(gòu)性短板。盡管王進興、王泉興等元老持股數(shù)超千萬股（2024年分別增持1703萬、1570萬股），但其他高管及技術(shù)骨干持股比例極低甚至為零。這種股權(quán)集中現(xiàn)象可能導致新晉管理人才與公司長期發(fā)展的綁定不足。
治理機制：委員會職能與股東監(jiān)督
薪酬決策的專業(yè)性由董事會薪酬與考核委員會保障。該委員會由3名董事組成，其中獨立董事占多數(shù)，主任委員由獨立董事許左軍擔任。其核心職責包括制定考核標準、審查薪酬政策、提出股權(quán)激勵建議等，直接對董事會負責。這種設(shè)計符合《上市公司治理準則》要求，通過獨立董事的監(jiān)督功能規(guī)避內(nèi)部人控制風險。
股東大會掌握最終審批權(quán)。2024年股東會議程中專門設(shè)置《關(guān)于確認董事、監(jiān)事及高管薪酬的議案》，意味著薪酬體系需接受投資者公開檢驗。2023年該議案通過率達99.7%，反映現(xiàn)行薪酬水平獲主要股東認可。但小股東參與度不足——2023年股東大會出席股份僅占公司總股本的34.2%，可能削弱監(jiān)督效力。
外部智庫的引入值得關(guān)注。獨立董事談雪華（曾任滬東造船廠副總）在薪酬委員會任職期間推動引入制造業(yè)高管薪酬對標機制，將三一重工、中聯(lián)重科等同業(yè)數(shù)據(jù)作為參考基準，使決策脫離“閉門造車”。
行業(yè)對標與爭議點
橫向看，興業(yè)股份高管薪酬處于制造業(yè)中位、金融業(yè)低位。董事長52萬元年薪顯著低于券商行業(yè)中位數(shù)（如東方財富董事長501萬元），但接近三一重工2023年副總裁平均60萬元水平。這種差異反映行業(yè)特性——高利潤金融業(yè)薪酬溢價明顯，而傳統(tǒng)制造業(yè)更側(cè)重成本控制。
零持股高管的激勵問題引發(fā)討論。財務(wù)總監(jiān)陸佳、董秘蔣全志等關(guān)鍵崗位未持有公司股份，可能削弱其與股東利益的協(xié)同性。相比之下，盛鼎豐子公司管理層通過項目跟投機制獲得收益分成，但該模式未在上市公司層面推廣。
薪酬委員會運作頻次引發(fā)治理質(zhì)效質(zhì)疑。參考百和興業(yè)等企業(yè)，薪酬委員會需“每年至少召開2次會議”，但興業(yè)股份未在年報中披露具體會議次數(shù)及議案細節(jié)，僅說明委員會“定期評估薪酬政策”。提高運作透明度可增強市場信任。
戰(zhàn)略協(xié)同性：薪酬體系如何支撐轉(zhuǎn)型
薪酬資源向技術(shù)骨干傾斜的戰(zhàn)略意圖明確。技術(shù)中心總監(jiān)吉祖明年薪37.4萬元，超過部分董事；公司新增“3D砂型打印用環(huán)保呋喃樹脂”等發(fā)明專利的研發(fā)團隊獲得專項獎勵。這種分配導向與公司“向高端產(chǎn)品升級、向綠色合成轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略高度契合。
中長期激勵缺位可能制約戰(zhàn)略落地。在投資12億元的泰州特種樹脂項目（一期）中，僅核心技術(shù)人員馬曉鋒參與項目管理，未設(shè)立與項目效益掛鉤的激勵方案。對比興業(yè)銀行“績效薪酬追索扣回機制”，缺乏類似的延期支付安排，難以規(guī)避短期決策風險。
薪酬體系變革已納入治理升級議程。2024年公司章程修訂案取消監(jiān)事會，改由審計委員會監(jiān)督高管履職，未來可能整合薪酬監(jiān)督職能。獨立董事華永犖在ESG報告中建議：“探索限制性股票與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率掛鉤的激勵模式”，預示股權(quán)改革或進入議程。
結(jié)論：回歸價值創(chuàng)造本源的改革方向
興業(yè)股份管理層薪酬體系展現(xiàn)了規(guī)范性與現(xiàn)實性的平衡：通過薪酬委員會的專業(yè)運作和股東大會的最終審核，保障了程序正義；通過業(yè)績聯(lián)動機制傳遞經(jīng)營壓力；通過技術(shù)骨干的薪酬傾斜引導資源投向戰(zhàn)略領(lǐng)域。在長期激勵工具創(chuàng)新、零持股高管利益綁定、決策透明度提升等方面仍存改進空間。
未來改革可沿三個維度推進：
1. 工具多元化：針對特種樹脂等戰(zhàn)略項目，試點項目跟投、收益分成機制，參考盛鼎豐子公司經(jīng)驗；
2. 薪酬延遞支付：仿效金融業(yè)風控，對高管績效薪酬實行40%比例延期支付，綁定責任與收益；
3. 委員會效能提升：按百和興業(yè)標準披露薪酬委員會會議詳情及意見采納情況，增強市場溝通。
正如公司年報所述：“更重視人才引進及更新經(jīng)營理念”——當薪酬體系從“成本控制”轉(zhuǎn)向“價值投資”，才能真正激活新質(zhì)生產(chǎn)力的引擎。這既是回應(yīng)投資者關(guān)切之舉，更是穿越產(chǎn)業(yè)周期的底層支撐。
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