深蘭科技作為估值140億的AI獨(dú)角獸，手握54項(xiàng)世界*技術(shù)、12輪融資與浦東創(chuàng)投數(shù)億元Pre-IPO投資，卻在2025年被曝長期拖欠薪資，創(chuàng)始人陳海波身負(fù)十余條限高令，員工維權(quán)群規(guī)模逾百人。這一矛盾現(xiàn)象揭示了其薪酬管理體系的結(jié)構(gòu)性缺陷：曾依賴高獎金分紅吸引人才，卻因缺乏風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制而在利潤下滑時(shí)全面崩壞。薪酬管理不僅關(guān)乎企業(yè)合規(guī)性，更成為檢驗(yàn)科技企業(yè)治理能力的試金石。
一、薪酬結(jié)構(gòu)失衡：短期激勵(lì)與長期風(fēng)險(xiǎn)的博弈
深蘭的薪酬體系長期呈現(xiàn)“低基本工資+高浮動獎金”的特征。基本工資低于市場水平20%，但季度獎金平均達(dá)基本工資50%以上，使總薪酬高于地區(qū)均值20%。這種設(shè)計(jì)在行業(yè)景氣期能有效控制人力成本，但過度依賴?yán)麧櫡旨t導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱——當(dāng)2023年金融環(huán)境惡化、企業(yè)利潤下降時(shí)，獎金池縮水至歷史均值的50%以下，員工實(shí)際收入驟降。
福利制度加劇了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。公司僅提供*限度的社會保險(xiǎn)和帶薪假期，缺乏補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、年金等保障性福利。這種“重現(xiàn)金、輕保障”的模式在經(jīng)濟(jì)下行期放大了員工的不安全感，參保人數(shù)從2019年558人銳減至2023年131人，核心人才流失率達(dá)76.5%。當(dāng)技術(shù)骨干因欠薪離職，深蘭的AI研發(fā)體系面臨斷層危機(jī)。
?? 二、績效關(guān)聯(lián)斷裂：公平缺失與激勵(lì)失效
職位價(jià)值評估體系形同虛設(shè)。盡管將崗位分為A-E五序列，但薪酬帶寬重疊率過高，導(dǎo)致A序列崗位薪酬可能低于B序列。業(yè)務(wù)部門與職能部門的薪酬差異更引發(fā)內(nèi)部矛盾：管理層堅(jiān)持“個(gè)人考核為主”，人力資源部主張“職位評價(jià)優(yōu)先”，暴露評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的分裂。其年薪制設(shè)計(jì)進(jìn)一步割裂分配公平——總裁年薪超百萬，部門總經(jīng)理卻不足30萬，相差3倍以上，與《關(guān)于進(jìn)一步深化科技體制機(jī)制改革增強(qiáng)科技創(chuàng)新中心策源能力的意見》中“增加知識價(jià)值導(dǎo)向分配”的政策導(dǎo)向背道而馳。
績效獎金淪為形式主義。員工只要“無重大失誤”即可獲得全額月度獎金，同一部門相似崗位員工無論績效優(yōu)劣，薪酬差異微乎其微。更矛盾的是，老員工憑借工齡優(yōu)勢獲得高薪卻貢獻(xiàn)有限，新員工底薪與老員工接近但晉升通道阻塞，形成“躺平”文化。有離職員工指出：“除非升管理崗，否則加薪無望”——這與AI企業(yè)應(yīng)注重技術(shù)能力提升的規(guī)律嚴(yán)重脫節(jié)。
三、激勵(lì)制度異化：從戰(zhàn)略工具到生存危機(jī)
分紅制獎金計(jì)劃曾是深蘭引以為傲的激勵(lì)創(chuàng)新。早期員工調(diào)查顯示“員工偏好獎金而非福利”，促使公司建立利潤掛鉤的全面分紅體系。然而該機(jī)制缺乏彈性調(diào)整條款，當(dāng)2024年凈利潤虧損15.72億元、資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)95%時(shí)，分紅承諾變成空頭支票，拖欠薪資總額達(dá)上千萬元。更值得警惕的是，公司為掩蓋現(xiàn)金流危機(jī)，竟對維權(quán)員工啟動競業(yè)協(xié)議施壓，將激勵(lì)工具異化為裁員手段。
管理層嘗試的補(bǔ)救措施反而暴露治理缺陷。2025年深藍(lán)汽車（深蘭關(guān)聯(lián)公司）推出“員工購車可離職旅行”政策，宣稱可返崗但被質(zhì)疑變相減員。鄧承浩CEO辯稱“解決年假不足的痛點(diǎn)”，但員工坦言：“離職再入職？我害怕失業(yè)”。這種缺乏法律保障的“創(chuàng)意福利”，反映企業(yè)將短期營銷噱頭置于員工權(quán)益之上，進(jìn)一步瓦解組織信任。
四、寬帶薪酬轉(zhuǎn)型：理論框架與實(shí)踐脫節(jié)
深蘭在薪酬改革方案中提出向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)型，旨在打破職級壁壘，鼓勵(lì)技能提升。理論上，這能適應(yīng)AI企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)，解決技術(shù)人員“唯有升職才能加薪”的困境。但實(shí)踐層面，公司未建立配套的技能認(rèn)證體系與晉升標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工仍聚焦管理崗晉升。研究顯示，AI行業(yè)技能結(jié)構(gòu)調(diào)整加劇收入分化：高技能人才薪酬溢價(jià)持續(xù)擴(kuò)大，低技能崗位被自動化替代。深蘭未能通過薪酬改革緩沖技術(shù)變革的沖擊，反使基層員工淪為“人力成本優(yōu)化”對象。
對比行業(yè)標(biāo)桿，OpenAI等企業(yè)采用“高基本工資+股權(quán)激勵(lì)”模式保障科研人員穩(wěn)定性。而深蘭科學(xué)院千名科研人員每月薪資支出數(shù)千萬元，卻因資金鏈斷裂導(dǎo)致研發(fā)體系癱瘓。其根本矛盾在于：將人力資本視為可變成本而非戰(zhàn)略資產(chǎn)，未建立技術(shù)投入與薪酬預(yù)算的聯(lián)動機(jī)制，違背了“打多深地基，蓋多高樓”的科技企業(yè)發(fā)展規(guī)律。
重構(gòu)科技企業(yè)薪酬治理范式
深蘭的薪酬困局揭示AI行業(yè)的共性挑戰(zhàn)：技術(shù)激進(jìn)性與管理滯后性的矛盾。短期看，需建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)型薪酬架構(gòu)”，例如設(shè)置利潤下滑時(shí)的獎金保底比例、增加限制性股票等長期激勵(lì)；長期而言，應(yīng)踐行 “打樁邏輯” ——將薪酬體系視為與核心技術(shù)同等重要的基礎(chǔ)設(shè)施投入。
政策層面可借鑒上?？苿?chuàng)中心“知識價(jià)值導(dǎo)向分配”改革，允許科研人員勞務(wù)報(bào)酬、成果轉(zhuǎn)化收益不受績效工資總量限制；企業(yè)層面需打破“高杠桿分紅”路徑依賴，通過技術(shù)變現(xiàn)（如深蘭渠道大會簽約5億元訂單）反哺薪酬池。只有當(dāng)薪酬管理從成本中心轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造引擎，科技企業(yè)才能真正跨越創(chuàng)新“死亡谷”。未來研究可聚焦于：AI企業(yè)薪酬彈性系數(shù)設(shè)計(jì)、技術(shù)專利與人才薪酬的捆綁式評估模型、以及人機(jī)協(xié)作下的技能定價(jià)機(jī)制，為破解“深蘭式困局”提供系統(tǒng)性方案。
> “地基不牢，地動山搖?！?/p>
> ——深蘭科技創(chuàng)始人反思技術(shù)投入時(shí)所言，
> 此刻同樣適用于薪酬體系構(gòu)建。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/437150.html