以下是針對(duì)杉杉集團(tuán)薪酬管理問(wèn)題的系統(tǒng)性研究，結(jié)合企業(yè)公開資料、行業(yè)對(duì)比及管理理論，從問(wèn)題診斷、成因分析到優(yōu)化路徑展開論述：
一、杉杉薪酬管理現(xiàn)狀與核心問(wèn)題
1.薪酬體系缺乏科學(xué)性
主觀定價(jià)機(jī)制：早期薪酬通過(guò)“討價(jià)還價(jià)”確定，同崗不同
以下是針對(duì)杉杉集團(tuán)薪酬管理問(wèn)題的系統(tǒng)性研究，結(jié)合企業(yè)公開資料、行業(yè)對(duì)比及管理理論，從問(wèn)題診斷、成因分析到優(yōu)化路徑展開論述：
一、杉杉薪酬管理現(xiàn)狀與核心問(wèn)題
1. 薪酬體系缺乏科學(xué)性
主觀定價(jià)機(jī)制：早期薪酬通過(guò)“討價(jià)還價(jià)”確定，同崗不同薪現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致內(nèi)部公平性缺失。例如，相同崗位能力相近的員工薪資差異顯著，且無(wú)合理解釋機(jī)制。
模糊保密政策：薪酬保密制度執(zhí)行僵化，非正式信息傳播導(dǎo)致員工相互猜疑，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力與士氣。
2. 激勵(lì)與約束機(jī)制失效
考核與薪酬脫節(jié)：上級(jí)因不掌握下級(jí)薪資無(wú)法有效激勵(lì)，缺乏考核權(quán)使管理權(quán)威弱化。
獎(jiǎng)懲效果缺失：高績(jī)效者因信息不透明未獲充分認(rèn)可，低績(jī)效者因保密制度逃避問(wèn)責(zé)，助長(zhǎng)“躺平”文化。
3. 外部競(jìng)爭(zhēng)性與結(jié)構(gòu)失衡
行業(yè)對(duì)比劣勢(shì)：杉杉作為制造業(yè)企業(yè)，其薪酬水平（如技術(shù)崗年薪50-100萬(wàn)）顯著低于同地區(qū)金融業(yè)（如PE/VC機(jī)構(gòu)VP年薪250-600萬(wàn)），高端人才吸引力不足。
津貼設(shè)計(jì)僵化：年功工資僅按工齡每年增5元（集團(tuán)內(nèi)）/3元（集團(tuán)外），未能體現(xiàn)能力貢獻(xiàn)差異。
二、問(wèn)題成因的多維分析
1. 治理結(jié)構(gòu)影響
控制權(quán)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)始人鄭永剛?cè)ナ篮蠊蓹?quán)分散（繼承后周婷、鄭駒等分別持股6.375%-34%），實(shí)控人未定導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)政策缺乏穩(wěn)定性。
子公司管理差異：杉杉品牌（1749.HK）2023年毛利率降至37.5%，但未披露薪酬調(diào)整策略，反映集團(tuán)對(duì)子公司薪酬管控松散。
2. 歷史轉(zhuǎn)型遺留問(wèn)題
業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移：從服裝轉(zhuǎn)向鋰電池材料（負(fù)極）和偏光片，但薪酬體系未適配技術(shù)密集型特點(diǎn)。2023年負(fù)極業(yè)務(wù)毛利率降至11.77%（同比降10.36pct），薪酬成本壓力凸顯。
地域成本差異：總部遷至上海后，地價(jià)與人工成本較寧波高出60%和20%，但薪酬結(jié)構(gòu)未針對(duì)性優(yōu)化。
3. 行業(yè)特性挑戰(zhàn)
制造業(yè)盈利承壓：2024年杉杉股份凈虧損3.67億元，薪酬預(yù)算受限。
技術(shù)迭代需求：負(fù)極材料需持續(xù)研發(fā)投入（2023年研發(fā)費(fèi)用8.68億元），但技術(shù)崗技能工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)模糊，未有效綁定創(chuàng)新貢獻(xiàn)。
三、薪酬體系優(yōu)化路徑設(shè)計(jì)
（一）結(jié)構(gòu)性改革方案
薪酬構(gòu)成優(yōu)化
| 組成部分 | 原有問(wèn)題 | 優(yōu)化建議 |
|-|-|-|
| 崗位工資 | 級(jí)檔評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)模糊 | 引入“評(píng)分法+評(píng)委評(píng)價(jià)法”，按職責(zé)、復(fù)雜度量化崗位價(jià)值 |
| 技能工資 | 僅按學(xué)歷/職稱評(píng)定 | 增加技術(shù)創(chuàng)新、專利貢獻(xiàn)權(quán)重，設(shè)立研發(fā)成果專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) |
| 績(jī)效獎(jiǎng)金 | 與公司效益脫鉤 | 綁定部門/公司KPI，設(shè)置階梯式提成比例（如負(fù)極銷量增10%→獎(jiǎng)金系數(shù)1.2） |
| 津貼福利 | 年功工資激勵(lì)弱 | 改為“工齡+績(jī)效”復(fù)合計(jì)算，增設(shè)技術(shù)津貼、項(xiàng)目攻堅(jiān)補(bǔ)貼 |
（二）考核機(jī)制重構(gòu)
分層考核設(shè)計(jì)：
高管：考核小組權(quán)重60% + 自評(píng)20% + 總經(jīng)理20%，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；
技術(shù)崗：項(xiàng)目轉(zhuǎn)化率、專利數(shù)量納入KPIs；
銷售崗：底薪+提成模式，引入客戶滿意度指標(biāo)。
公共考核維度：增加“創(chuàng)新貢獻(xiàn)”“合規(guī)經(jīng)營(yíng)”指標(biāo)，權(quán)重按崗位類型調(diào)整（技術(shù)崗創(chuàng)新權(quán)重≥30%）。
（三）特殊崗位差異化策略
核心研發(fā)崗：采用“協(xié)議薪酬+股票期權(quán)”，參照寧德時(shí)代技術(shù)專家薪酬水平（行業(yè)75分位）；
海外業(yè)務(wù)崗：增加外勤補(bǔ)貼、匯率風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，芬蘭負(fù)極項(xiàng)目組試點(diǎn)本地化薪酬包。
四、結(jié)論：從“成本中心”到“戰(zhàn)略投資”
杉杉薪酬問(wèn)題的本質(zhì)是管理體系滯后于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。解決方案需以 “動(dòng)態(tài)公平” 替代靜態(tài)保密，以 “績(jī)效綁定” 替代平均主義，并針對(duì)技術(shù)密集型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 創(chuàng)新價(jià)值分成機(jī)制。治理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定化（如股權(quán)繼承落地）是薪酬改革的前提。未來(lái)可參考華為“獲取分享制”，將薪酬轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)技術(shù)攻堅(jiān)與市占率提升的戰(zhàn)略杠桿。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/436908.html
