在中國銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與降本增效并行的時代，支行管理層作為連接總行戰(zhàn)略與市場落地的關(guān)鍵樞紐，其薪酬體系已成為行業(yè)變革的縮影。從國有大行到地方農(nóng)商行，支行行長的薪酬不再僅是崗位層級的象征，而是銀行戰(zhàn)略導向、區(qū)域市場競爭力和個體業(yè)績貢獻的復合映射。隨著息差收窄、金融科技滲透和績效考核精細化，這支隊伍的薪酬結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷深刻重構(gòu)，折射出中國銀行業(yè)從規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的陣痛與突破。
薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成要素
復合模式主導薪酬框架
當前銀行支行管理層的薪酬普遍采用“崗位浮動工資+業(yè)績提成+獎金”的多元模式。以某市商業(yè)銀行為例，其崗位浮動工資基于崗位價值評估確定，占基礎(chǔ)薪酬的35%-65%，與績效考核結(jié)果直接聯(lián)動。業(yè)績提成則主要面向營銷職能突出的管理層，如客戶經(jīng)理晉升的支行副職，其收入與存貸款增量、客戶拓展等直接創(chuàng)收指標掛鉤。獎金部分通常含年度績效獎金和專項獎勵，后者用于激勵重點業(yè)務(wù)突破或風險化解任務(wù)。
差異化設(shè)計匹配職能特性
不同定位的支行適用差異化方案。攸縣農(nóng)商銀行將支行分為四個等級，依據(jù)存貸款規(guī)模、模擬利潤、客戶數(shù)等指標動態(tài)評定，支行行長目標績效與等級直接綁定——高等級支行行長績效上限可達低等級的1.8倍。對公業(yè)務(wù)為主的支行更側(cè)重貸款質(zhì)量和綜合收益，零售型支行則強化客戶增長與中間業(yè)務(wù)收入考核，避免“一刀切”導致的激勵錯配。
行業(yè)分化與區(qū)域差異
股份行領(lǐng)跑與大行“穩(wěn)增長”
2024年銀行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)揭示顯著分化：股份制銀行支行管理層人均薪酬達50萬-61萬元，位居第一梯隊；國有大行多在35萬-44萬元區(qū)間，但農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行等漲幅超5%。這一差距源于股份行更強的市場化機制——中信、招商等銀行將高管薪酬的65%以上與業(yè)績掛鉤，且考核中人均創(chuàng)收指標權(quán)重更高（如平安銀行人均創(chuàng)收超300萬元）。相比之下，五大行憑借規(guī)模優(yōu)勢和穩(wěn)定盈利，為基層管理者提供更平緩但可持續(xù)的薪酬增長。
區(qū)域經(jīng)濟驅(qū)動底層差異
非一線城市成為新增長點?？h域農(nóng)商行管理層薪酬因區(qū)域經(jīng)濟活力呈現(xiàn)躍升，攸縣農(nóng)商行通過“存量認領(lǐng)+增量分成”機制，使支行行長績效與管戶資產(chǎn)質(zhì)量深度綁定，2019-2023年管理層平均薪酬年增12%，高于同期一線城市同業(yè)。韋萊韜悅調(diào)研指出，二三線城市零售銀行管理層因本地市場競爭較小，業(yè)績達標率更高，浮動薪酬兌現(xiàn)比例比一線城市高出15%-20%。
績效考核機制演進
從規(guī)模導向到價值創(chuàng)造
績效考核重心正從“數(shù)量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量”。郵儲銀行廣東省分行強調(diào)，對支行管理者的考核需區(qū)別于機構(gòu)業(yè)績，應(yīng)聚焦“個人分管工作的成效”，如風險化解進度、客戶滿意度提升等具體行為指標。建設(shè)銀行、招商銀行在財報中明確“薪酬資源向直接價值創(chuàng)造崗位傾斜”，部分銀行將綠色金融、普惠貸款占比納入支行行長KPI，權(quán)重超20%。
科技賦能穿透式管理
績效考核系統(tǒng)升級大幅提升精細化水平。攸縣農(nóng)商行自建績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)T+1業(yè)績展示與薪酬測算，支行行長可實時查看存貸認領(lǐng)收益、關(guān)注類貸款扣減等數(shù)據(jù)。德勤報告指出，2024年40%的上市銀行啟用AI績效模型，通過自然語言處理自動解析客戶經(jīng)理工作日志，動態(tài)校準管理者的過程性指標權(quán)重。
變革挑戰(zhàn)與創(chuàng)新實踐
降本增效下的薪酬重構(gòu)
息差收窄倒逼薪酬體系“瘦身提質(zhì)”。2024年九家上市中小銀行管理層薪酬總額降幅超10%，光大銀行副行長薪酬降幅達30%。應(yīng)對策略呈現(xiàn)兩極分化：鄭州銀行明確“兩年壓降高管薪酬20%，傾斜一線基層”，而部分股份行轉(zhuǎn)為“高浮動比例”模式——平安銀行將支行行長固定薪酬占比從50%壓縮至35%，但增設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項獎金。
風險遞延與長效激勵探索
風險追索與延期支付機制廣泛落地。監(jiān)管部門要求管理層績效的40%延期三年發(fā)放，若任內(nèi)出現(xiàn)不良貸款激增，需按比例扣回。試點銀行探索股權(quán)激勵，如江浙地區(qū)城商行對連續(xù)三年評級A類以上的支行行長授予限制性股票，綁定中長期價值。香港金管局2025年薪酬方案中，浮動薪酬占比達19.93%，且完全與年度表現(xiàn)掛鉤，為內(nèi)地銀行提供參照。
未來趨勢與發(fā)展方向
差異化定價能力成競爭關(guān)鍵
隨著銀行業(yè)馬太效應(yīng)加劇，支行管理者的薪酬市場正走向“再分層”。一方面，金融科技、私人銀行等專業(yè)領(lǐng)域人才溢價持續(xù)走高，相關(guān)支行崗位年薪較傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)高出18%-25%；區(qū)域銀行需構(gòu)建本地化薪酬競爭力，如縣域銀行通過“低固薪+高業(yè)務(wù)分成”匹配本地人才供給。韋萊韜悅預測，2025年調(diào)薪率將維持5%，但人工智能、財富管理領(lǐng)域管理層薪酬漲幅或突破8%。
績效文化驅(qū)動組織韌性
單純薪酬激勵已不足以留住核心人才。攸縣農(nóng)商行推行“終身業(yè)績檔案”，將管理者歷年業(yè)績貢獻轉(zhuǎn)化為晉升和培訓資源；郵儲銀行則建議強化“績效結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)”，將考核與職務(wù)聘任、決策話語權(quán)聯(lián)動。德勤進一步指出，支行管理者的領(lǐng)導力培養(yǎng)、數(shù)字化工具賦能將成為薪酬外的關(guān)鍵留任手段。
銀行支行管理層的薪酬體系，本質(zhì)上是中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的微觀鏡像——它既承受著息差收窄下的成本壓力，也孕育著價值重估下的創(chuàng)新動力。未來有效的薪酬制度需平衡三重矛盾：短期盈利壓力與長期戰(zhàn)略投入的平衡、個體業(yè)績貢獻與機構(gòu)協(xié)同效應(yīng)的平衡、市場化激勵與風險約束的平衡。
對銀行而言，需從“薪酬管理”升維至“人才資產(chǎn)運營”，通過精準的績效標簽系統(tǒng)識別高潛力管理者，以彈性薪酬結(jié)構(gòu)適配區(qū)域戰(zhàn)略，方能將人力資源轉(zhuǎn)化為真正的核心競爭力。而對監(jiān)管者，如何在激勵創(chuàng)新與防范風險間構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制，將成為中國銀行業(yè)治理能力現(xiàn)代化的關(guān)鍵考驗。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/436785.html