融創(chuàng)中國(guó)作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的頭部企業(yè)，其薪酬管理體系不僅承載著人才激勵(lì)的核心職能，更與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)抵御能力深度綁定。在行業(yè)周期性調(diào)整的背景下，融創(chuàng)通過(guò)結(jié)構(gòu)化的薪酬設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制及績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)模式，既支撐了業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，亦成為組織韌性的關(guān)鍵來(lái)源。以下從戰(zhàn)略定位、動(dòng)態(tài)調(diào)整、考核體系及實(shí)踐爭(zhēng)議四個(gè)維度展開(kāi)分析。
戰(zhàn)略定位與體系架構(gòu)
融創(chuàng)的薪酬體系以“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“戰(zhàn)略分解”為雙核心。在崗位價(jià)值評(píng)估上，采用“寬帶薪酬”架構(gòu)，將基本工資分為崗位工資（含固定工資+績(jī)效崗位工資）和企業(yè)基本工資（含學(xué)歷職稱(chēng)工資+年功工資）。這一設(shè)計(jì)兼顧了崗位價(jià)值差異與員工個(gè)體貢獻(xiàn)：年功工資按工齡遞增，強(qiáng)化長(zhǎng)期留任導(dǎo)向；績(jī)效崗位工資則直接掛鉤業(yè)績(jī)結(jié)果，形成短期激勵(lì)杠桿。
在薪酬構(gòu)成上，融創(chuàng)推行“全面薪酬”概念：除基本工資外，獎(jiǎng)金制度（績(jī)效獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)）、福利（五險(xiǎn)一金+帶薪年假+培訓(xùn)機(jī)會(huì)）及股票期權(quán)（針對(duì)核心人才）共同構(gòu)成激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)。例如2025屆“融譽(yù)生”校招計(jì)劃中，項(xiàng)目管理崗起薪達(dá)6500-7499元/月，顯著高于行業(yè)平均水平，輔以定制化培養(yǎng)路徑，凸顯人才爭(zhēng)奪的戰(zhàn)略意圖。
動(dòng)態(tài)調(diào)整與績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制
融創(chuàng)設(shè)定年度調(diào)薪周期，以市場(chǎng)薪酬水平、公司經(jīng)營(yíng)狀況、個(gè)人績(jī)效三維指標(biāo)為調(diào)整依據(jù)，幅度通?？刂圃?0%以?xún)?nèi)。調(diào)整流程遵循“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”：人力資源部門(mén)定期分析行業(yè)薪酬報(bào)告，結(jié)合內(nèi)部績(jī)效數(shù)據(jù)生成方案，經(jīng)管理層審批后執(zhí)行。這一機(jī)制既避免薪酬體系僵化，亦防止成本失控。
績(jī)效與薪酬的綁定尤為緊密。融創(chuàng)采用雙軌制考核：短期業(yè)績(jī)（如銷(xiāo)售額、回款率）占權(quán)重70%，長(zhǎng)期能力（創(chuàng)新項(xiàng)目參與、人才帶教）占30%。考核結(jié)果直接聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)金與晉升：超額完成目標(biāo)的員工可獲年薪20%以上的績(jī)效獎(jiǎng)金，而連續(xù)未達(dá)標(biāo)者可能面臨崗級(jí)下調(diào)。例如銷(xiāo)售系統(tǒng)中，客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)權(quán)重達(dá)30%，倒逼服務(wù)品質(zhì)提升。
多維考核與結(jié)果應(yīng)用體系
考核指標(biāo)設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略解碼與行為量化。公司級(jí)KPI（如現(xiàn)金流安全、交付率）逐層分解至部門(mén)與個(gè)人，銷(xiāo)售崗位需承擔(dān)銷(xiāo)售額（60%）、客戶(hù)滿(mǎn)意度（30%）、協(xié)作能力（10%）的組合指標(biāo)。評(píng)估過(guò)程引入360度反饋機(jī)制，上級(jí)、同事、客戶(hù)共同評(píng)分，避免單一評(píng)價(jià)偏差。
考核結(jié)果的應(yīng)用超越傳統(tǒng)獎(jiǎng)懲：
特色實(shí)踐與爭(zhēng)議反思
融創(chuàng)的“全員營(yíng)銷(xiāo)”策略曾引發(fā)爭(zhēng)議。2018年上海公司為沖刺90億銷(xiāo)售目標(biāo)，要求經(jīng)理級(jí)員工自購(gòu)一套房產(chǎn)（首付約90萬(wàn)元），普通員工3-5人合購(gòu)，否則影響年終獎(jiǎng)及晉升。該事件暴露了強(qiáng)考核文化下的執(zhí)行異化風(fēng)險(xiǎn)——將非銷(xiāo)售崗位員工捆綁銷(xiāo)售指標(biāo)，雖短期去庫(kù)存，但損害員工信任與企業(yè)聲譽(yù)。
近年融創(chuàng)已優(yōu)化該機(jī)制：僅銷(xiāo)售崗承擔(dān)硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)，其他部門(mén)按項(xiàng)目協(xié)作貢獻(xiàn)獲得浮動(dòng)激勵(lì)。通過(guò)數(shù)字化工具實(shí)時(shí)跟蹤績(jī)效數(shù)據(jù)，降低人為操縱空間。例如物業(yè)管理系統(tǒng)自動(dòng)采集客戶(hù)投訴解決率，替代主管主觀(guān)評(píng)分。
總結(jié)與建議
融創(chuàng)薪酬體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于戰(zhàn)略適配性與動(dòng)態(tài)敏捷性：通過(guò)寬帶結(jié)構(gòu)平衡崗位價(jià)值與個(gè)體貢獻(xiàn)，依托雙軌考核兼顧短期生存與長(zhǎng)期能力，利用數(shù)字化工具提升評(píng)估客觀(guān)性。其歷史教訓(xùn)亦警示：過(guò)度強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向可能模糊“激勵(lì)”與“強(qiáng)制”的邊界。
未來(lái)優(yōu)化方向可聚焦三點(diǎn)：
1. 差異化設(shè)計(jì)：按業(yè)務(wù)線(xiàn)（開(kāi)發(fā)、物業(yè)、商業(yè)）定制考核指標(biāo)，避免“一刀切”；
2. 福利彈性化：增加個(gè)人健康保險(xiǎn)、子女教育基金等可選福利包，滿(mǎn)足多元需求；
3. 長(zhǎng)期激勵(lì)擴(kuò)容：擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)覆蓋范圍，尤其向冰雪、文旅等新業(yè)務(wù)骨干傾斜。
正如管理學(xué)大師*·*所言：“薪酬不是成本，而是戰(zhàn)略投資?！比趧?chuàng)的實(shí)踐印證了薪酬體系在組織轉(zhuǎn)型中的杠桿價(jià)值——唯有將人才價(jià)值與企業(yè)價(jià)值深度綁定，方能在行業(yè)寒冬中構(gòu)筑可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力根基。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/429875.html