一、混合所有制改革（混改）是深化國(guó)企改革的關(guān)鍵路徑，而人員薪酬管理機(jī)制的創(chuàng)新直接關(guān)系到改革成效。
在“宜控則控、宜參則參”的政策導(dǎo)向下，混改企業(yè)需平衡國(guó)有資本監(jiān)管要求與非公有資本的市場(chǎng)化訴求。薪酬管理作為核心激勵(lì)機(jī)制，不僅是吸引人才、激發(fā)活力的工具，更是協(xié)調(diào)多方利益、推動(dòng)企業(yè)從“形式混合”走向“實(shí)質(zhì)融合”的杠桿。當(dāng)前，混改企業(yè)薪酬體系普遍面臨雙軌制矛盾、決策機(jī)制缺位、中長(zhǎng)期激勵(lì)不足等挑戰(zhàn)，亟需構(gòu)建科學(xué)、靈活且合規(guī)的薪酬管理體系。
二、公司治理與薪酬決策機(jī)制
健全董事會(huì)職能是薪酬市場(chǎng)化的前提?；旄钠髽I(yè)需落實(shí)董事會(huì)薪酬決策權(quán)，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、薪酬考核委員會(huì)的分級(jí)授權(quán)機(jī)制。例如，云南白藥集團(tuán)在混改后由董事會(huì)直接聘任經(jīng)營(yíng)層，總經(jīng)理與董事會(huì)職權(quán)分離，為市場(chǎng)化薪酬決策奠定基礎(chǔ)。實(shí)踐中，董事會(huì)下應(yīng)設(shè)薪酬考核委員會(huì)，以獨(dú)立董事為主力，負(fù)責(zé)制定高管及核心骨干的薪酬方案、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并監(jiān)督工資總額執(zhí)行。
黨組織與工會(huì)的協(xié)同治理不可或缺。黨組織通過(guò)“雙向進(jìn)入、交叉任職”參與重大決策，確保薪酬政策符合國(guó)資監(jiān)管導(dǎo)向；工會(huì)則通過(guò)職工代表大會(huì)、工資集體協(xié)商等機(jī)制維護(hù)員工權(quán)益。調(diào)研顯示，80%的集團(tuán)層面混改企業(yè)設(shè)立了職工董事，使薪酬方案兼顧效率與公平。
三、差異化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
固浮比優(yōu)化需匹配崗位風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)。桐柏縣國(guó)企改革規(guī)定負(fù)責(zé)人基本工資占比50%，績(jī)效工資中30%與日?？己藪煦^、20%依據(jù)年度考核浮動(dòng)，形成“業(yè)績(jī)升、薪酬升”的彈性機(jī)制。針對(duì)不同崗位類(lèi)型：
寬帶薪酬破解“一崗一薪”僵局。某地方國(guó)企通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，將原有56個(gè)薪級(jí)壓縮為14個(gè)寬帶區(qū)間，員工在崗級(jí)不變時(shí)可通過(guò)能力提升獲得最高40%的薪檔晉升空間，有效解決薪酬“天花板”問(wèn)題。
四、中長(zhǎng)期激勵(lì)的多元化實(shí)踐
超額利潤(rùn)分享成為普惠性激勵(lì)工具。政策明確企業(yè)可提取超額利潤(rùn)的30%分配給核心骨干，其中高管占比不超過(guò)30%，70%向科技人才傾斜。例如中車(chē)株洲所2020年試點(diǎn)該機(jī)制，將研發(fā)投入視同利潤(rùn)加回計(jì)算，激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)能。實(shí)操中需設(shè)定三重利潤(rùn)基準(zhǔn)線（戰(zhàn)略目標(biāo)/凈資產(chǎn)收益率/行業(yè)平均），剔除非經(jīng)營(yíng)收益影響，確保激勵(lì)的公平性。
員工持股與股權(quán)激勵(lì)的合規(guī)應(yīng)用?；旄钠髽I(yè)可通過(guò)增資擴(kuò)股、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式實(shí)施員工持股，但需嚴(yán)守“133號(hào)文”規(guī)定的持股比例上限（總股本30%）、鎖定期（≥36個(gè)月）與范圍（在崗職工≤30%）。某科技型混改企業(yè)設(shè)計(jì)“崗位股+績(jī)效股”結(jié)構(gòu)，崗位股依職級(jí)分配，績(jī)效股與科研成果轉(zhuǎn)化收益聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束并重。
五、專業(yè)技術(shù)人員薪酬創(chuàng)新
建立“雙通道”晉升與薪酬體系。針對(duì)技術(shù)類(lèi)員工，混改企業(yè)需打破“管理獨(dú)木橋”，設(shè)置與管理序列并行的專業(yè)職級(jí)體系。如電力企業(yè)推行“首席工程師—資深專家—院士”的技術(shù)職級(jí)，最高待遇等同副總經(jīng)理。職級(jí)晉升與能力評(píng)價(jià)掛鉤，每?jī)赡陱?fù)核技術(shù)成果與知識(shí)貢獻(xiàn)，通過(guò)者可跨檔調(diào)薪。
項(xiàng)目跟投與成果轉(zhuǎn)化分紅。某勘察設(shè)計(jì)公司允許技術(shù)團(tuán)隊(duì)跟投重大項(xiàng)目，按出資比例分享設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來(lái)的成本結(jié)余收益；另設(shè)立專利授權(quán)收入的15%作為團(tuán)隊(duì)專項(xiàng)獎(jiǎng)金，推動(dòng)技術(shù)市場(chǎng)化。
六、政策適配與挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)
化解雙軌制薪酬矛盾。國(guó)有股東派遣人員常面臨“體制內(nèi)工資上限”與市場(chǎng)化高薪的沖突。解決方案包括：
工資總額管理的動(dòng)態(tài)優(yōu)化?；旄钠髽I(yè)可申請(qǐng)工資總額預(yù)算周期制（3年），建立與經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率聯(lián)動(dòng)的增長(zhǎng)機(jī)制。如某航空裝備公司以“人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率”為調(diào)節(jié)系數(shù)，利潤(rùn)每增10%，工資總額上限提升8%。
混改企業(yè)薪酬管理需以治理機(jī)制科學(xué)化、薪酬結(jié)構(gòu)彈性化、激勵(lì)工具長(zhǎng)期化為核心。當(dāng)前改革已從“政策推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“內(nèi)生驅(qū)動(dòng)”，但仍需突破三大瓶頸：
1. 決策授權(quán)精細(xì)化：國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)需分類(lèi)放權(quán)，對(duì)商業(yè)一類(lèi)混改企業(yè)實(shí)行工資總額備案制；
2. 激勵(lì)工具組合創(chuàng)新：探索“崗位分紅+項(xiàng)目跟投+限制性股票”的復(fù)合方案，適配不同發(fā)展階段需求；
3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能：通過(guò)大數(shù)據(jù)分析崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度，建立動(dòng)態(tài)薪酬校準(zhǔn)模型。
未來(lái)研究可聚焦跨所有制文化融合對(duì)薪酬心理預(yù)期的影響，以及ESG指標(biāo)如何納入高管長(zhǎng)期績(jī)效考核體系。唯有將薪酬改革嵌入混改全局，方能真正實(shí)現(xiàn)“資本混合”向“人才融合”的質(zhì)變。
> 改革啟示錄
> 狄煌曾指出：“混改企業(yè)薪酬決策權(quán)需與企業(yè)控股權(quán)同步下放?！?/p>
> 桐柏樣本印證：浮動(dòng)工資占比50%是激活績(jī)效的臨界點(diǎn)
> 超額利潤(rùn)分享新規(guī)填補(bǔ)非上市企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)空白
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