華為的薪酬管理理念以“以?shī)^斗者為本”為核心，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)導(dǎo)向，通過(guò)多元化的激勵(lì)體系驅(qū)動(dòng)組織活力。其核心原則與實(shí)踐可概括如下：
一、核心理念：價(jià)值創(chuàng)造與奮斗者導(dǎo)向
1.“以貢獻(xiàn)定回報(bào)”
薪酬分配以員工的實(shí)際貢獻(xiàn)為核心標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋短
華為的薪酬管理理念以“以?shī)^斗者為本”為核心，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)導(dǎo)向，通過(guò)多元化的激勵(lì)體系驅(qū)動(dòng)組織活力。其核心原則與實(shí)踐可概括如下：
一、核心理念：價(jià)值創(chuàng)造與奮斗者導(dǎo)向
1. “以貢獻(xiàn)定回報(bào)”
薪酬分配以員工的實(shí)際貢獻(xiàn)為核心標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋短期績(jī)效、長(zhǎng)期價(jià)值、直接成果及戰(zhàn)略性成果。任正非強(qiáng)調(diào)：“我們的待遇體系是以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的”，杜絕“平均主義”。
2. “不讓雷鋒吃虧”
確保奉獻(xiàn)者獲得合理回報(bào)，通過(guò)物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合，讓奮斗者共享公司發(fā)展成果。
二、薪酬結(jié)構(gòu)：多元組合，動(dòng)態(tài)調(diào)整
華為薪酬體系由四部分構(gòu)成，覆蓋短期與長(zhǎng)期激勵(lì)：
1. 工資
十六字方針：
以崗定級(jí)：基于崗位價(jià)值評(píng)估確定職級(jí)（共23級(jí)），使用海氏評(píng)估法衡量崗位復(fù)雜度。
以級(jí)定薪：寬帶薪酬設(shè)計(jì)，同一職級(jí)薪資范圍寬廣，管理者可據(jù)績(jī)效靈活調(diào)薪。
人崗匹配：結(jié)合任職資格標(biāo)準(zhǔn)（知識(shí)、技能、績(jī)效）確定具體薪資檔位。
易崗易薪：崗位變動(dòng)必調(diào)薪，確保薪酬與責(zé)任匹配（如干部輪崗或健康原因轉(zhuǎn)崗）。
差異化策略：研發(fā)、市場(chǎng)等一線崗位薪酬高于行政后勤，社會(huì)招聘薪資高于應(yīng)屆生20%。
2. 獎(jiǎng)金
獲取分享制：獎(jiǎng)金源于“為客戶創(chuàng)造的價(jià)值”，按組織/個(gè)人貢獻(xiàn)比例分配。
四階段演進(jìn)：
初期虛擬利潤(rùn)法傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力；
規(guī)模擴(kuò)張期掛鉤人數(shù)與增長(zhǎng)；
高效增長(zhǎng)期綁定人均毛利；
成熟期按區(qū)域特性設(shè)計(jì)分享規(guī)則（如存量/增量、熔斷機(jī)制）。
3. 長(zhǎng)期激勵(lì)
虛擬受限股（ESOP）：?jiǎn)T工自購(gòu)股份，分紅與公司效益綁定，遵循“收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。
TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）：
面向全球員工，無(wú)需出資，遞延5年獲取分紅+增值收益；
解決早期虛擬股“一勞永逸”問(wèn)題，促進(jìn)新老人才激勵(lì)平衡。
三、薪酬策略：競(jìng)爭(zhēng)力與公平性并重
1. 外部競(jìng)爭(zhēng)性
對(duì)標(biāo)國(guó)際巨頭（如愛(ài)立信、思科），關(guān)鍵崗位薪酬達(dá)市場(chǎng)75分位以上。例如，為吸引半導(dǎo)體人才，華為曾提供3倍于臺(tái)積電的薪資。
2. 內(nèi)部公平性
通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)橫向公平（如財(cái)務(wù)與營(yíng)銷崗位的稱重）；
職級(jí)薪酬中位線明確遞增，避免重疊導(dǎo)致的晉升動(dòng)力不足。
四、績(jī)效聯(lián)動(dòng)：剛性考核，強(qiáng)激勵(lì)約束
1. 考核應(yīng)用
月度/年度考核分5檔（A-E），直接決定獎(jiǎng)金、調(diào)薪與晉升：
A檔（優(yōu)秀）：職級(jí)晉升兩級(jí)，高額獎(jiǎng)金；
C/D檔：免晉級(jí)、降薪或淘汰。
績(jī)效ABC管理：強(qiáng)制分布（A占5%，C/D占50%），連續(xù)C檔則面臨降職。
2. 干部責(zé)任制
干部需簽訂《績(jī)效承諾書(shū)》，未達(dá)標(biāo)者連帶處罰（如部門凍結(jié)調(diào)薪、本人降職）。任正非稱：“考核不走優(yōu)秀干部，不堅(jiān)持考核是以公司結(jié)束為代價(jià)”。
五、文化滲透：奮斗文化與灰度管理
奮斗者定義：鼓勵(lì)“苦中有樂(lè)”，薪酬向沖鋒一線傾斜，淘汰惰怠者。
靈活灰度：職級(jí)體系需“平衡—打破平衡—再造平衡”，允許彈性定級(jí)（如新業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位）。
華為薪酬體系組成及特點(diǎn)概覽
| 組成部分 | 設(shè)計(jì)邏輯 | 典型特征 | 適用對(duì)象 |
|
| 基本工資 | 以崗定級(jí)、以級(jí)定薪 | 寬帶薪酬、差異化序列 | 全員，研發(fā)/市場(chǎng)傾斜 |
| 獎(jiǎng)金 | 獲取分享制 | 增量?jī)r(jià)值分配、區(qū)域差異化 | 高績(jī)效部門/個(gè)人 |
| TUP | 遞延+遞增 | 5年周期、無(wú)需出資 | 全球員工，新骨干 |
| 虛擬股 | 收益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) | 長(zhǎng)期綁定、分紅收益 | 核心員工，長(zhǎng)期服務(wù)者 |
華為薪酬體系通過(guò)“崗位價(jià)值+能力+績(jī)效”的三維聯(lián)動(dòng)（3P模型），將個(gè)體奮斗與組織目標(biāo)深度捆綁，既保障了人才競(jìng)爭(zhēng)力，也驅(qū)動(dòng)了持續(xù)創(chuàng)新與組織活力。其本質(zhì)是以理性制度守護(hù)“奮斗者文化”，讓價(jià)值創(chuàng)造成為薪酬的*尺度。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/414985.html
