隨著經(jīng)濟周期的下行，國內(nèi)中小商業(yè)銀行的信用風(fēng)險有所上升。與此形成對比的是，境外商業(yè)銀行憑借精細化的信用風(fēng)險管理對經(jīng)濟周期的波動具有更強的免疫力。本文總結(jié)了境外商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理方面實用性較強的領(lǐng)先實踐，供同業(yè)參考。
一、境外商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理方面的領(lǐng)先實踐
㈠清晰劃分前中后臺在信用風(fēng)險監(jiān)控方面的職責(zé)。前臺部門在信用風(fēng)險監(jiān)控方面的主要工作職責(zé)是：對客戶進行持續(xù)性盡職調(diào)查；與客戶保持日常聯(lián)系，進行定期拜訪；持續(xù)跟蹤客戶的還款情況；日常關(guān)注不能及時付款的客戶，并持續(xù)進行催收。中臺部門在信用風(fēng)險監(jiān)控方面的主要工作職責(zé)是：定期進行貸款分析、風(fēng)險評估；定期對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析；定期檢查企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和還款能力；對個別高風(fēng)險的貸款持續(xù)監(jiān)控；對信貸業(yè)務(wù)操作進行持續(xù)的合規(guī)性檢查；定期檢查集團客戶、關(guān)聯(lián)客戶的貸款情況。后臺部門在信用風(fēng)險監(jiān)控方面的主要工作職責(zé)是：日常檢查貸款文檔的完備性、合規(guī)性；日常跟蹤未及時提交的文件；每季度或半年對貸款抵押品進行價值評估（股票、房產(chǎn)抵押）；每周確認即將到期的或需要年審的貸款；日常關(guān)注不能及時付款的客戶?；瞬块T負責(zé)內(nèi)部信貸政策合規(guī)性的日常檢查以及信貸業(yè)務(wù)流程合規(guī)性的日常檢查。貸前管理的力度在于回避和緩釋；貸后管理的力度在于“減輕損失”。每個部門都有嚴格的工作范圍、工作標準。前中后臺即相互分工，又有緊密的配合，比如在授信標準的制定、預(yù)警信號的分析、產(chǎn)品的設(shè)計、觸發(fā)指標的制定與執(zhí)行等方面，前中后臺是充分合作的關(guān)系。
㈡境外同業(yè)信用風(fēng)險管理流程具有借鑒意義。境外某銀行信用風(fēng)險管理的流程為：信貸標準→資產(chǎn)組合管理及賬戶策略設(shè)計→評估及審批→文件管理→監(jiān)測→壞賬管理。信貸標準即明確界定風(fēng)險接受標準；資產(chǎn)組合管理及賬戶策略設(shè)計即確定業(yè)務(wù)計劃、組合結(jié)構(gòu)、目標名單；評估及審批即依靠合適的評分系統(tǒng)、專業(yè)標準分析客戶；文件管理即根據(jù)事先設(shè)定的條件自動跟蹤監(jiān)測；監(jiān)測即先期預(yù)警過程：壞賬管理即啟動集團特別資產(chǎn)管理程序。這個流程的最大特點是預(yù)先設(shè)立可接受的風(fēng)險標準，同時真正做到了全流程的貫通。
㈢風(fēng)險管理文化始終貫穿于客戶關(guān)系管理管理全過程。境外同業(yè)將適當(dāng)?shù)目蛻絷P(guān)系規(guī)劃視為風(fēng)險管理的第一步，即風(fēng)險管理從正確選擇客戶開始，依據(jù)客戶所處行業(yè)、地域和規(guī)模、風(fēng)險的評級以及銀行的風(fēng)險策略、風(fēng)險承受的標準對客戶關(guān)系做出規(guī)劃。信用風(fēng)險管理文化貫穿于客戶關(guān)系管理全過程，強調(diào)客戶關(guān)系文件的完整性，強調(diào)密切關(guān)注客戶，強調(diào)前線營銷部門與風(fēng)險管理部緊密合作；強調(diào)無障礙溝通，強調(diào)有問題及時反映，不掩飾任何問題，公開討論問題；對于風(fēng)險管理部門而言，客戶的任何情況都不應(yīng)該成為“意外”情況。
㈣信用評價與分析的精細化。從管理層、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)、行業(yè)和宏觀經(jīng)濟每一層次的分析都非常深入細致。比如：從政治、經(jīng)濟、社會、科技、環(huán)保、法律等維度對宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析；以波特五力模型進行行業(yè)分析。對運營過程中的風(fēng)險也趨于精細，通過精細化的現(xiàn)金流分析、財務(wù)預(yù)測分析對客戶的運營情況做出評價。此外，境外商業(yè)銀行強調(diào)從企業(yè)財務(wù)報表的分析延伸到其他業(yè)務(wù)報表的分析，從整個供應(yīng)鏈的視角看企業(yè)。同時通過IT系統(tǒng)對客戶以及債項進行評級，估計風(fēng)險暴露、違約概率、違約損失率等。信用分析的精細化可以從境外某銀行業(yè)務(wù)申請書及附件的內(nèi)容看出：具體客戶管理計劃、客戶管理策略、償付來源分析、風(fēng)險分析、風(fēng)險監(jiān)控觸發(fā)機制，銀行產(chǎn)品授信額度、業(yè)務(wù)分析、財務(wù)計算分析表格、財務(wù)預(yù)測、信用風(fēng)險評級評分表、客戶（為銀行帶來）的利潤分析表、交易分析、賬戶數(shù)據(jù)統(tǒng)計等。
㈤在客戶既定的情況下，考慮風(fēng)險緩釋因素合理確定債項結(jié)構(gòu)。盡量提供低壞賬損失率的產(chǎn)品（low lGD），盡量獲得更多更高品質(zhì)的抵押擔(dān)保，比如獲得一張可兌現(xiàn)的遠期支票做抵押就能夠有效地降低風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)。從了解客戶的業(yè)務(wù)和設(shè)計需要入手給予合理的信用期限，盡量提供短期的自償性的信用額度。此外，客戶的關(guān)鍵資產(chǎn)做抵押對債權(quán)的保障效果要優(yōu)于一般性資產(chǎn)。
㈥信用風(fēng)險預(yù)警的精細化。境外某商業(yè)銀行將客戶評級分為1-14級，他們認為客戶劣變有一個過程，不會斷崖式從1級變?yōu)?4級客戶，因此，如果有一個1級客戶，在沒有經(jīng)過預(yù)警階段就直接成為保全部的客戶，那么不用進行問責(zé)過程，客戶經(jīng)理肯定有責(zé)任。這是一個理念性的思想。這就對客戶經(jīng)理的動態(tài)管理、風(fēng)險識別能力提出了很高的要求。另外，境外某商業(yè)銀行將預(yù)警分為6個層次（見表1）。同樣地，若首次收到一個客戶的預(yù)警信號就是第6個層次的預(yù)警，這在理論上說明客戶經(jīng)理發(fā)出預(yù)警時機已經(jīng)晚了，也存在一定的失職。該商業(yè)銀行基本上每月舉行預(yù)警信號分析會議（業(yè)務(wù)、信貸、審計、保全部人員），就有問題貸款做出分析，會議中討論有關(guān)情況并就應(yīng)采取行動達成協(xié)議。經(jīng)討論認為問題不大的退回業(yè)務(wù)部門、維持檢查，問題嚴重的轉(zhuǎn)至保全部管理。設(shè)定觸發(fā)指標并進行監(jiān)控也是境外銀行預(yù)警方面值得借鑒的做法，即在調(diào)查階段或風(fēng)險評價階段，根據(jù)企業(yè)的具體情況選定一個或幾個觸發(fā)指標，并確定閾值，在授信后一旦發(fā)現(xiàn)實際指標值突破閾值即發(fā)出預(yù)警信號。該方法貫通了貸前與貸后環(huán)節(jié)，操作效果比較好。
在風(fēng)險預(yù)警方面，該銀行強調(diào)風(fēng)險文化的培育，具體強調(diào)以下幾條：客戶關(guān)系經(jīng)理必須了解客戶、確認問題及時向預(yù)警委員會報告；鼓勵并表揚及早提交預(yù)警報告；強調(diào)信貸問題是銀行業(yè)務(wù)的一部分，除非其中牽涉人為疏忽或蓄意違反規(guī)定，否則不應(yīng)處分有關(guān)人員；嚴厲批評及處分延遲或不舉報問題的人員。
二、對中小商業(yè)銀行的啟示
毋庸諱言，國內(nèi)商業(yè)銀行特別是一些中小商業(yè)銀行，信用風(fēng)險管理的水平仍有待進一步提高。概括起來，中小商業(yè)銀行在信用風(fēng)險管理方面，應(yīng)該實現(xiàn)以下五個轉(zhuǎn)變。
首先，實現(xiàn)信貸管理從粗放到精細的轉(zhuǎn)變?？梢钥闯觯惩忏y行信貸管理過程，從前中后臺各自職責(zé)的劃分、信用風(fēng)險管理流程的設(shè)計到信用風(fēng)險評價、債項結(jié)構(gòu)設(shè)計（風(fēng)險緩釋的應(yīng)用）、風(fēng)險預(yù)警等都非常精細，各環(huán)節(jié)都確定了工作人員的盡職標準。國內(nèi)商業(yè)銀行特別是一些中小商業(yè)銀行也提倡信用風(fēng)險管理的精細化，但真正落實起來卻又似是而非，沒有具體化的措施和實施標準。應(yīng)該制定一個規(guī)劃，從對信貸管理各個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容梳理開始，逐步建立針對每個環(huán)節(jié)的盡職標準、工作要點等，輔之以必要的制度規(guī)范、IT系統(tǒng)，強力推進信貸管理的精細化轉(zhuǎn)型。有的商業(yè)銀行認為業(yè)務(wù)快速發(fā)展與精細化管理有矛盾。這種觀點在一定程度上是正確的，但總體而言，精細化是以分工、協(xié)作、高標準為特點的，是工作效率的根本性提高，與業(yè)務(wù)快速發(fā)展并不相悖。
其次，實現(xiàn)前中后臺關(guān)系從各自為戰(zhàn)到緊密聯(lián)動的轉(zhuǎn)變。我們經(jīng)?？吹角昂笈_相互抱怨、相互脫節(jié)的問題。通常的情形是，一項業(yè)務(wù)，前臺認為風(fēng)險管控已經(jīng)足夠，后臺認為風(fēng)險管控還不夠。一個客戶，前臺認為可以準入，后臺認為不符合可接受的風(fēng)險標準等。應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒境外銀行業(yè)的經(jīng)驗，改變前中后各自為戰(zhàn)的現(xiàn)狀，在授信標準的制定、預(yù)警信號的分析等方面，充分合作，緊密聯(lián)動。前臺的風(fēng)險信息應(yīng)及時反饋到中后臺成為授信政策調(diào)整的依據(jù)，中后臺宏觀經(jīng)濟、行業(yè)經(jīng)濟的分析也應(yīng)該盡快成為前臺確定營銷重點的依據(jù)。從技術(shù)層面看，要實現(xiàn)前中后臺的聯(lián)動，要做好三個方面的工作。一是前中后臺共同參與，統(tǒng)一風(fēng)險語言。對于信用風(fēng)險管理而言，就是要建立前中后臺共同認可的內(nèi)部評級系統(tǒng)（包括客戶評級與債項評級）。二是前中后臺共同參與，統(tǒng)一風(fēng)險標準。就是要按照全行風(fēng)險偏好，明確可量化的、可接受的風(fēng)險標準。三是建立前中后臺信息傳遞與反饋的正常機制。
第三，實現(xiàn)貸前調(diào)查、審查、風(fēng)險評價與貸后管理關(guān)系從割裂到貫通的轉(zhuǎn)變。從中小商業(yè)銀行的貸款管理實踐看，貸前調(diào)查、審查、風(fēng)險評價的結(jié)果與貸后管理基本上沒有任何關(guān)聯(lián)，貸款各流程環(huán)節(jié)之間沒有信息反饋與互動。而境外銀行業(yè)一個重要的經(jīng)驗（國內(nèi)一些商業(yè)銀行也已經(jīng)采取了這樣的做法）是：在貸前調(diào)查階段，或者風(fēng)險評價階段，確定貸后檢查的重點內(nèi)容，貸后監(jiān)測的重點內(nèi)容，以及風(fēng)險預(yù)警的觸發(fā)指標。這樣確定的監(jiān)測重點、監(jiān)測指標對于風(fēng)險更加敏感，更有利于風(fēng)險的早期識別，更有利于提高貸后管理的水平，而且也體現(xiàn)了差別化貸后管理的思路。同理，貸后檢查、監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的問題可以作為該客戶或同類客戶今后授信調(diào)查的重點。這樣貸款調(diào)查、審查、風(fēng)險評價與貸后管理工作就徹底貫通了。
第四，實現(xiàn)問責(zé)行為從重結(jié)果到重過程的轉(zhuǎn)變。在個別銀行，正常類的客戶一夜之間成為不良客戶的事情經(jīng)常發(fā)生?？蛻艚?jīng)理即使發(fā)出預(yù)警，也往往屬于最后一個層次的預(yù)警。對于這種情況，管理層似乎已經(jīng)司空見慣，甚至沒有發(fā)起問責(zé)行為。因為他們更強調(diào)針對結(jié)果的問責(zé)，待真正確認損失才發(fā)起問責(zé)。這樣的問責(zé)行為完全是本末倒置。實際上，盡職免責(zé)原則強調(diào)的正是對過程的關(guān)注，強調(diào)管理過程中每個主體的行為應(yīng)達到盡職標準。從現(xiàn)在起，應(yīng)逐步改變這種重結(jié)果輕過程的傾向。針對調(diào)查階段、審查階段、風(fēng)險評價階段、審批階段、合同管理階段、支付階段、貸后管理階段的工作內(nèi)容與工作重點，引入盡職評價機制與問責(zé)機制，引導(dǎo)全體員工按照盡職標準開展工作。
第五，實現(xiàn)風(fēng)險管理文化從重形式到重實質(zhì)的轉(zhuǎn)變。不能再讓風(fēng)
險文化停留在紙面上、口號上。要通過培訓(xùn)、制度規(guī)范等將風(fēng)險文化傳遞給每一位員工，滲透到每一個機構(gòu)、每一個業(yè)務(wù)條線，要內(nèi)化為員工的行為準則。風(fēng)險管理文化要實實在在發(fā)揮作用，使所有員工在處理客戶關(guān)系時，在業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理發(fā)生沖突時，在處理每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時，都自覺地考慮風(fēng)險，做出取舍.
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