在零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，蘇寧易購的技術(shù)能力常被視為行業(yè)標(biāo)桿。數(shù)據(jù)顯示，其IT研發(fā)體系擁有8000余名技術(shù)研發(fā)人員，支撐著3000多個系統(tǒng)、25000多種服務(wù)穩(wěn)定運行，每天處理250多億次調(diào)用，平均日發(fā)布量超2000單。如此龐大的技術(shù)規(guī)模背后，高效的研發(fā)項目管理體系功不可沒。從傳統(tǒng)零售企業(yè)到智慧零售服務(wù)商的轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧的研發(fā)項目管理經(jīng)歷了怎樣的迭代？又形成了哪些值得借鑒的實踐經(jīng)驗？
一、清晰的組織架構(gòu)：為研發(fā)項目管理奠定基礎(chǔ)
蘇寧的研發(fā)項目管理能高效運轉(zhuǎn)，首先得益于其科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計。根據(jù)公開信息，蘇寧公司主要劃分為六大核心部門，其中IT研發(fā)體系作為技術(shù)支撐的核心，進一步細分為架構(gòu)管理、基礎(chǔ)平臺研發(fā)、大數(shù)據(jù)中心、新零售智能創(chuàng)新等多個子部門。
以架構(gòu)管理部門為例，該部門由喬新亮直接負責(zé)，統(tǒng)籌云技術(shù)、基礎(chǔ)平臺相關(guān)的研發(fā)管理工作，重點解決“上層治理”與“下層支撐”的協(xié)同問題。在實際項目中，架構(gòu)管理部門需提前介入需求分析階段，明確技術(shù)選型與系統(tǒng)邊界，避免后期因架構(gòu)不合理導(dǎo)致的返工。例如，在新零售智能創(chuàng)新項目中，架構(gòu)團隊會結(jié)合業(yè)務(wù)場景的實時性要求、數(shù)據(jù)量規(guī)模等因素，確定采用微服務(wù)架構(gòu)還是單體架構(gòu)，從源頭保障項目的可擴展性。
大數(shù)據(jù)中心則承擔(dān)著離線任務(wù)調(diào)度、數(shù)據(jù)開發(fā)等關(guān)鍵職責(zé)。參考資料中提到的“大數(shù)據(jù)離線任務(wù)開發(fā)調(diào)度平臺”便是其核心成果之一。該平臺通過優(yōu)化任務(wù)調(diào)度模塊架構(gòu)，實現(xiàn)了任務(wù)依賴關(guān)系的智能解析、資源的動態(tài)分配以及執(zhí)行過程的實時監(jiān)控，將任務(wù)平均執(zhí)行時長縮短了30%，有效提升了數(shù)據(jù)處理類項目的交付效率。
二、標(biāo)準化流程：讓研發(fā)項目“有章可循”
研發(fā)項目管理的核心在于流程的規(guī)范化與可復(fù)制性。蘇寧的研發(fā)團隊在長期實踐中，逐步建立了覆蓋項目全生命周期的標(biāo)準化流程，涵蓋啟動、執(zhí)行、監(jiān)控、變更、驗收等關(guān)鍵節(jié)點。
項目啟動階段，團隊會嚴格遵循“需求評審-可行性分析-資源規(guī)劃”的三步走策略。需求評審由業(yè)務(wù)方、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人共同參與，確保需求的清晰性與可實現(xiàn)性；可行性分析則重點評估技術(shù)難度、時間成本與資源投入，避免“拍腦袋”立項；資源規(guī)劃會明確項目組成員的角色分工（如Java后端開發(fā)、系統(tǒng)架構(gòu)師、測試工程師等），并制定詳細的甘特圖，明確各階段的里程碑。
執(zhí)行階段強調(diào)“技術(shù)標(biāo)準”的落地。從代碼編寫到系統(tǒng)設(shè)計，研發(fā)人員需嚴格遵循公司制定的技術(shù)規(guī)范。例如，Java開發(fā)需符合《蘇寧Java編碼規(guī)范》，涵蓋命名規(guī)則、代碼注釋、異常處理等具體要求；系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計需通過“架構(gòu)評審委員會”的審核，確保符合高內(nèi)聚低耦合、可擴展性等原則。這種標(biāo)準化約束看似增加了前期成本，卻能大幅減少后期因代碼質(zhì)量差、架構(gòu)混亂導(dǎo)致的維護問題。
監(jiān)控與變更管理是流程中的“動態(tài)調(diào)節(jié)閥”。項目組會通過每日站會、周進度匯報等機制，實時跟蹤任務(wù)完成情況；當(dāng)遇到需求變更時，需提交“變更申請單”，由項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、業(yè)務(wù)方共同評估影響范圍，確認是否調(diào)整計劃。這種“可控的靈活性”既保證了項目的穩(wěn)定性，又能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化。
三、技術(shù)治理與創(chuàng)新：平衡效率與質(zhì)量的關(guān)鍵
在技術(shù)快速迭代的今天，研發(fā)項目管理不僅要“管得住”，更要“跟得上”。蘇寧的實踐中，技術(shù)治理與創(chuàng)新的協(xié)同推進，成為平衡效率與質(zhì)量的關(guān)鍵。
技術(shù)治理方面，蘇寧建立了“平臺化+服務(wù)化”的技術(shù)體系。3000多個系統(tǒng)被抽象為25000多種標(biāo)準化服務(wù)，通過統(tǒng)一的服務(wù)治理平臺進行管理。這種模式下，研發(fā)人員無需重復(fù)開發(fā)基礎(chǔ)功能（如用戶認證、支付接口），而是通過調(diào)用已有服務(wù)快速構(gòu)建新系統(tǒng)，將開發(fā)效率提升了40%以上。同時，服務(wù)治理平臺還能實時監(jiān)控服務(wù)的調(diào)用量、響應(yīng)時間等指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)性能瓶頸并優(yōu)化。
創(chuàng)新驅(qū)動則體現(xiàn)在新產(chǎn)品、新工藝、新材料的研發(fā)投入上。研發(fā)高級經(jīng)理的崗位職責(zé)中明確要求“主導(dǎo)公司新產(chǎn)品、新工藝、新材料的開發(fā)和應(yīng)用”，這意味著項目管理不僅要關(guān)注現(xiàn)有系統(tǒng)的維護，更要為創(chuàng)新留出空間。例如，在智慧零售場景中，蘇寧的研發(fā)團隊持續(xù)探索AI技術(shù)的應(yīng)用，如基于計算機視覺的商品識別、基于機器學(xué)習(xí)的用戶行為預(yù)測等。這些創(chuàng)新項目在管理上采用“敏捷+看板”的混合模式，允許小團隊快速試錯，同時通過定期的“創(chuàng)新成果評審會”確保方向與公司戰(zhàn)略一致。
四、人才培養(yǎng)：打造高戰(zhàn)斗力的研發(fā)團隊
再好的流程與工具，最終都需要人來執(zhí)行。蘇寧的研發(fā)項目管理能持續(xù)輸出高質(zhì)量成果，與其完善的人才培養(yǎng)機制密不可分。
從崗位要求來看，研發(fā)高級經(jīng)理需具備產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)能力，能獨立主導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)；研發(fā)主管需遵循技術(shù)標(biāo)準完成高質(zhì)量設(shè)計與開發(fā)；高級研發(fā)工程師則需精通Java、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，負責(zé)具體模塊的代碼編寫。這些崗位要求既體現(xiàn)了對專業(yè)能力的重視，也強調(diào)了“技術(shù)+業(yè)務(wù)”的復(fù)合能力。
在人才培養(yǎng)上，蘇寧采用“內(nèi)部賦能+外部引進”雙軌制。內(nèi)部通過“技術(shù)大講堂”“項目復(fù)盤會”等形式，分享前沿技術(shù)知識與實戰(zhàn)經(jīng)驗；針對關(guān)鍵崗位（如系統(tǒng)架構(gòu)師），設(shè)置“導(dǎo)師制”，由資深專家一對一指導(dǎo)新人。外部則通過與高校合作、參加技術(shù)峰會等方式，吸引優(yōu)秀人才加入。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧研發(fā)團隊中5-10年經(jīng)驗的技術(shù)骨干占比超過60%，他們既是項目管理的執(zhí)行者，也是經(jīng)驗傳承的“種子選手”。
結(jié)語：研發(fā)項目管理的“蘇寧式”啟示
從8000人技術(shù)團隊的高效協(xié)作，到3000+系統(tǒng)的穩(wěn)定運行；從標(biāo)準化流程的嚴格執(zhí)行，到技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)突破，蘇寧的研發(fā)項目管理實踐為傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了一份鮮活的參考樣本。其核心邏輯在于：通過清晰的組織架構(gòu)明確權(quán)責(zé)，通過標(biāo)準化流程降低不確定性，通過技術(shù)治理提升復(fù)用效率，通過人才培養(yǎng)激活團隊動力。
在2025年的技術(shù)浪潮中，隨著云原生、AI大模型等新技術(shù)的普及，蘇寧的研發(fā)項目管理也將面臨新的挑戰(zhàn)。但可以預(yù)見的是，其“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、以技術(shù)為支撐、以人才為核心”的管理理念，仍將是應(yīng)對變化的底層邏輯。對于其他企業(yè)而言，或許無需照搬蘇寧的具體做法，但這種“系統(tǒng)化思考、精細化執(zhí)行”的管理思維，值得每一個研發(fā)團隊深入借鑒。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/370756.html