工業(yè)品企業(yè)，對培訓的需求，熱度不減。年初、年中、年末的關鍵節(jié)點，都會邀請培訓師“捧場”，打打氣、出出點子、教一些方法。工業(yè)品營銷教練葉敦明觀察到，這些培訓多半為“應景之作”，缺少必要的系統(tǒng)性。
情況有所變化！今年，接連有5家以上的工業(yè)品企業(yè)，希望能提供系統(tǒng)的營銷培訓。“系統(tǒng)”這兩個字，該如何去理解呢？
第一，課程提供的方法與工具，要自成體系，且與企業(yè)實戰(zhàn)所需貼合；第二，調研、診斷、案例、授課、互動、課后行動，這些作業(yè)點要連貫起來，形成一個完成的培訓價值流；第三，學習者，以及他們的主管，在培訓的目標設定與效果評定上，要達成相對的一致。
那么，如何設計系統(tǒng)的營銷培訓課程呢？得從企業(yè)的營銷診斷開始。
而營銷診斷，卻發(fā)現：企業(yè)的中高管，與一線的銷售人員，對以下五個問題，看法極為不同。一家企業(yè)，用同一面鏡子去照，兩撥人卻照出了兩張截然不同的面孔。這值得我們反思，找出原因，并找出應對的辦法。
|
問題 |
選項 |
管理人員 |
銷售人員 |
|
新產品開發(fā)策略 |
推出幾個戰(zhàn)術性產品，防止競爭 對手帶來的業(yè)務流失 |
36 |
0 |
|
銷售團隊的 整體戰(zhàn)斗力 |
較為被動，不給予足夠的資源、政策與支持，他們就很難完成既定目標 |
36 |
12 |
|
銷售技能不高，稍微難搞的客戶， 無論是開發(fā)還是維護，都較為吃力，需要公司高層擺平 |
30 |
0 |
|
|
銷售團隊的 工作計劃性 |
時間分配盲目，開發(fā)、維護與策略 思考，不能形成交叉的并行效應 |
48 |
18 |
|
銷售團隊的 發(fā)展?jié)摿?/p> |
老員工缺策略、新員工缺方法，銷售能力不夠系統(tǒng)和全面 |
24 |
0 |
好吧，先從這五個反差極大的問題著手，找出其內在的原因。
1、戰(zhàn)術性產品方面，到底上不上？
高層普遍認為有必要，而一線銷售人員則都不認為有必要。有一種可能，業(yè)務人員對現有的產品結構，還是較為滿意，他們覺得更多的經歷，應該用于新行業(yè)、新產品和新客戶的開發(fā)。
2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？
有6名管理人員一致認為：不給予足夠的資源、政策與支持，他們就很難完成既定目標；而一線銷售人員只有2名認同此觀點。
有一個先后的順序問題，在此引起了我們的注意：銷售人員對行業(yè)、區(qū)域、對手和客戶的情況，了解的較為詳細，策略與目標制定的較為精準，有生命的種子，落在資源的肥田里，長出好苗子、結出好果子的概率，大很多。
反之，再肥的田地（資源），也很難讓一顆“不愿意成長的種子”長大的。
3、銷售技能方面，反差為何如此大？
銷售人員都認為自己還可以，而大部分管理人員認為銷售團隊的能力薄弱。這里面有一個常見的反差：銷售人員覺得能力夠用就行，那些完不成的任務，以及搞不定的客戶，大多因為“客觀原因”。
與此相反，管理人員一路伴隨公司成長，在每個關鍵階段，除了抓機會之外，更多的是在敢于擔擔子、苦于練內功，正是這些“主觀原因”，促成了朝暉過濾的行業(yè)領先局面。
4、時間分配的有效性方面
管理普遍認為銷售團隊的盲目性較強，開發(fā)、維護與策略思考，不能形成交叉的并行效應；而一線銷售人員只有半數同意此觀點。
時間分配，若沒有詳細的時間安排、記錄和事后總結分析，就會有這樣的“認知盲區(qū)”：時間都用在刀刃上了，也壓根兒沒有什么時間可以去浪費的。
5、老員工的策略與新員工的方法
不少管理認為較為欠缺，而銷售人員無一例外都認為自己還可以。原因究竟在哪里呢？
一般來說，多年積累的策略，只有在“完全失效”時，老員工才會承認自己沒有及時更新策略思路，承認自己的視野不夠開闊、策略不夠精準、創(chuàng)新不夠有力。
而對于新員工來說，容易在方法上采取過強的“實用主義”：能抓到老鼠的貓就是好貓。成功了那么幾次的方法，可能會放大到大部分客戶身上，造成方法上的“守株待兔”。
反差如此之大的五個問題，怎樣應對為好呢？
第一、中高管必須“下沉”到銷售實際中，那些“資本、成本、人本”的大賬本，必須轉化成“能銷、愿銷、營銷”的小賬本。
第二、銷售人員請轉身靠自己的內在驅動力，把“自然銷售”升級為“自主銷售”。
第三、課程設計上，要有明顯的二分法：策略方向上，就高不就低；方法工具上，就低不就高。
轉載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/30289.html
