股權共享的背后，某種意義上是管理和組織模式的變革。而互聯(lián)網(wǎng)+背景下，管理和組織模式變革的*代表，當屬海爾。而張瑞敏先生，也堪稱*的實戰(zhàn)管理大師。
海爾是怎么干的呢？舉例說明：海爾有推出了一個筆記本電腦，說實話，海爾電腦一直做的不咋地，因為它的優(yōu)勢是做家電。但是，這個電腦卻賣的非常好。這個電腦的品牌叫雷神，是專門做游戲本的，就是主要為網(wǎng)絡游戲玩家而設計的產(chǎn)品。2013年7月啟動，12月開始銷售，半年時間成為京東商城游戲本*，而在2014年京東商城的618大促中，雷神筆記本銷量躍居第一名。
雷神為什么做的這么好呢？主要有這么三個原因。
1、以三個85后年輕人為核心的產(chǎn)品團隊，他們本身就是網(wǎng)游愛好者，懂游戲玩家。而且，他們通過網(wǎng)絡，搜集到目前市面上游戲本3萬多條評價，然后總結出了十三大類問題，提煉出用戶的痛點。
2、并且找到公認的游戲本做的最好的代工廠商，藍天電腦，從研發(fā)、設計到生產(chǎn)制造，全部由藍天來負責，借助藍天的口碑，而形成了產(chǎn)品的口碑。
3、在雷神 的產(chǎn)品上，甚至所有的宣傳資料中，找不到任何的海爾痕跡。這是所有做品牌，特別是強勢品牌的人不可想象的一件事情。
問題來了，在海爾這樣一個巨大的體系當中，三個85后的小伙子為什么能脫穎而出呢？
這緣于海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織變革。組織變革之所以重要，是因為時代決定戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)時代最重要的戰(zhàn)略，就是從過去的以企業(yè)為中心，轉型到現(xiàn)在的以用戶為中心。那么相應的，組織結構也要發(fā)生變化。這個變化主要分三個階段，從過去的金字塔結構，變成倒金子塔結構。
金字塔結構*的特點是穩(wěn)定，但是響應顧客的速度太慢、靈敏度太低。倒金字塔結構要想不倒，那就要一切圍繞著用戶轉。
第二個階段，將倒金字塔壓扁，盡可能減少層級，提高反應速度。
第三個階段，過去是串聯(lián)結構。研發(fā)，采購，生產(chǎn)，銷售，客戶。變成并聯(lián)結構，所有的都是圍繞客戶展開。和客戶保持零距離，和客戶直接交流。
而海爾的組織變革，則處于第三個階段，叫做建設網(wǎng)絡化組織。工業(yè)化時代海爾的成功，是從砸冰箱開始的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代海爾的成功，則是從砸組織開始的。
在這樣的背景下，2013年孵化了幾百個利共體，和上百個小微在線項目，而雷神筆記本，就是其中的一個代表。這樣的項目，通常都是由員工發(fā)起的。而海爾，現(xiàn)在會經(jīng)常性的舉辦創(chuàng)客大賽，邀請外部的風投參加。對于好的項目，員工可以投資，公司可以投資，甚至風投也可以投資。而孵化出來的項目，項目團隊擁有相對完整的事權，也就是做什么不做什么的權力；人權，人就是用誰不用誰的權力；財權，也就是有較大的權力決定賺到了錢該如何分配。這就又談到了企業(yè)的本質。并不是說一定要工商注冊才是真正的企業(yè)。如果你擁有相對完整的事權，人權，財權，那你其實就相當于是一家獨立的企業(yè)。總結下來，海爾組織變革的目標，就是將企業(yè)變成員工創(chuàng)業(yè)做老板的平臺。
如果說海爾是巨頭型企業(yè)組織變革的代表，那么做服裝的韓都衣舍，無疑是創(chuàng)業(yè)型公司中組織變革的一個重要代表。
韓都衣舍是一家憑借“買手制模式”而爆紅的電商服裝品牌。服裝的買手制度是由當初超市最先提出的，起先由于超市在經(jīng)營服裝的時候對進貨沒有經(jīng)驗，所以請有經(jīng)驗的人進行購貨，這些人則被稱之為買手。而韓都衣舍，則開創(chuàng)了自己特有的“買手制模式”。
在韓都衣舍，基本的組織單元叫買手小組（又稱產(chǎn)品小組），自2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，每個小組有5個成員，包括選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員和文員。到2016年初，整個韓都衣舍大約有200個買手小組。通常，每5個買手小組上面設一個產(chǎn)品主管，每5個產(chǎn)品主管上面設一個產(chǎn)品經(jīng)理。而產(chǎn)品經(jīng)理們則歸企劃部來統(tǒng)一領導和協(xié)調。
每個買手小組的作用是：負責跟蹤諸多韓國品牌的產(chǎn)品動態(tài)，從中選出他們認為款式不錯的產(chǎn)品，然后進行樣衣采購、試銷，之后再根據(jù)試銷情況在中國找工廠量產(chǎn)。對服裝，公司只規(guī)定*定價標準，具體的產(chǎn)品定價、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時機和價格等，基本全部由小組自己決定。 這樣一來，其實每個買手小組，就相當于是一個獨立的小公司。
無論是海爾還是韓都衣舍，或許多少都有借鑒了稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式。按照稻盛先生的說法，所謂阿米巴經(jīng)營，簡而言之，就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，進而在公司內部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導，以實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。
讓每個員工都能像經(jīng)營者一樣思考和行動，其實也就是讓員工像老板一樣拼命干活。當然，在具體的企業(yè)機制設計的過程當中，要充分的尊重人性。而廣東有一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，就開創(chuàng)了一個特別有意思的組織模式，詳情，下一節(jié)為你闡述。
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