中小型企業(yè)的生存與發(fā)展，關鍵在于經(jīng)營與管理。而中小型企業(yè)的經(jīng)營與管理，其實質(zhì)就是人才管理。在知識經(jīng)濟時代，智力已經(jīng)成為一種資本，知識成為了一種經(jīng)濟。在這個飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟時期，擁有著智力和知識的人才正在成為企業(yè)間競爭的白熱點。正因為如此，專事人才買賣的獵頭公司才應運而生。許多企業(yè)為了能夠得到自己想要的理想人才，不惜重金，懸賞聘請。從月薪5000到年薪100萬，這類企業(yè)的招賢廣告如今在各大媒體上已經(jīng)不是什么司空見慣的事情了。
自古以來，人就是生產(chǎn)中最關鍵的部分。馬克思認為，人是生產(chǎn)力中最重要的因素。盡管在大工業(yè)生產(chǎn)以來，機器正在替代著許多本來應該是人做的工作；但是，無論機器怎么先進，它最終還是需要人來設計和完善。所以說，人才是企業(yè)發(fā)展最原始、最關鍵的動力。下面我就中小型企業(yè)如何吸納人才、利用人才、管理人才、培養(yǎng)人才談一談個人看法。
（一）如何吸納人才 對于中小型企業(yè)而言，如果能吸納到*的人才，那是企業(yè)的幸運。有的公司在挑選人才時，分明把自己看得高人一等，以為自己錄用人才是對對方的一種恩賜。這是一種非常危險有態(tài)度，分明沒有誠心求賢的意向。殊不知，在你選用別人時，別人也在挑選你，這是一個平等的互動過程。千萬不要采取高人一等的態(tài)度，善待每一位求職者，或許其中就有“千里馬”。對于人才要不拘一格。清代的龔自珍曾有詩說：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這句對于中小型企業(yè)而言，尤顯重要。如果說政府或事業(yè)單位對于人才的任用可能需要受到某些限制，而具有很大自由度的中小型企業(yè)*不能因為人才的某一缺陷而拒絕。
在我國，由于封建統(tǒng)治的時間長達2000年，某些陳舊的觀點即使在今天仍然對人有很大的束縛。在一些企業(yè)里仍然存在著這種現(xiàn)象：一個人不管他在其他方面的能力是多么強，而一旦他有一點小缺點，我們的企業(yè)領導往往抓住這點不放，從而錯失人才。這樣的教訓在我們的生活中經(jīng)常存在。 對于人才不要不惜重金。對于相中的人才，應該果斷地采取措施引進。對于企業(yè)而言，要引進人才。首先要算一筆投入產(chǎn)出賬。如果以高價引進的人才能夠創(chuàng)造大得多的價值，那么我們就應該毫不猶豫地引進。 在用人時還要學會招收怪才。沒有個性鮮明的人才，就不會產(chǎn)生獨具特色的商品。企業(yè)在招收人才時，不必非得招聘那些看起來順眼的人。事實上，有時候“不正常”的人更具有創(chuàng)造力。
（二）如何利用人才 對于企業(yè)網(wǎng)羅來的人才，一定要善加利用。如果不能做到人盡其才，那么即使招收到了*的人才，也無法對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生多大的作用。不能善用人才，是對人才的一種浪費，正如浪費成百萬的資金一樣。所以，*地利用人才十分重要。
對于人才而言，最可怕的是其創(chuàng)造性被束縛。一旦人才的創(chuàng)造性受到束縛，他的才能便不可能得到充分的發(fā)揮，從而影響企業(yè)的創(chuàng)造性。對于企業(yè)，如果能做到人盡其才，這是一種*的人才工作環(huán)境。所以我們的企業(yè)主要懂得“放手”，不要對自己的下屬不放心，像有些父母親一樣管著自己的孩子。那樣最終會使其創(chuàng)造能力完全失去，而形成一種惰性。 在日本，一個企業(yè)的經(jīng)理出國訪問，外國企業(yè)提出要與他簽訂某項重大合同，即使這項合同的內(nèi)容對公司十分有利，他一般也不會滿口答應，而只會這樣答復：等我回國研究以后再決定吧。這是因為，他首先想到的是，公司的各級部門負責人是否會對該合同的內(nèi)容有異議？如何吸收他們的有益意見，以統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)的人心和步調(diào)？當然，這不等于說日本的企業(yè)總經(jīng)理沒有那樣的權限，只是他們在實際中極少去行使罷了。他們認為，在做出諸如簽訂重要合同這樣的重大決定時，如果不征求下級負責人的意見，勢必會使下級對自己的工作失去責任感和熱情，久而久之，就會使他們養(yǎng)成依賴上級的指示而被動工作的習慣，甚至在執(zhí)行上級的命令時流于形式和應付差事。相反，如果讓下屬感到企業(yè)的最高領導者放手讓他們工作，尊重他們的意見，那么，就會激發(fā)他們對本職工作的責任感，滿腔熱情的投入工作。
提出問題不僅比下命令更令人接受，它常常還能激發(fā)你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達命令的決策過程，他們就會更有可能接受這個命令。南非約翰內(nèi)斯堡有一個專門生產(chǎn)精密機床零件的小制造廠，有一次該廠的總經(jīng)理伊安-麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的定貨日期。車間的工作是早以計劃好的，這批貨所需的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。他并沒有為此催促人們加速工作突擊這批貨，而是告訴他們，如果他們能按期完成這批訂貨的話，對于公司和他們將意味著什么，然后他開始提出問題： “我們還有什么別的辦法處理這筆訂貨嗎？” “誰能想出其他辦法生產(chǎn)這筆訂貨？” “有沒有辦法調(diào)整我們的工作時間或人力配備，以便有助于突擊這批活兒？” 雇員們七嘴八舌提出許多想法，于是這批貨被接受了，而且按期交貨。 由此可見，以協(xié)商的口吻來談工作，更能激發(fā)員工的積極性。因為他們覺得他們被尊重，而且人格上并不比老板低。聰明的老板往往能刺激員工的*工作積極性。 凡是惟才是舉、任人為賢的人，事業(yè)上無不取得成功。
（三）如何管理人才 管理人才是對人才更有效地利用。一個企業(yè)如果不善于管理人才，最終會導致人才的流失。 在中國，人事檔案一直是管理人才上的一個重要環(huán)節(jié)。無論這個人是多么有才華，只要在他的檔案中找到蛛絲馬跡的缺陷或是不足，其發(fā)展可能就受到限制。有些公司更是惟學歷是舉、而不是惟才是舉。只要是畢業(yè)天*大學，不管其才能如何，肯定優(yōu)先重用。 日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫表示，他想把索尼公司的所有人事檔案都燒掉，以便在整個公司杜絕學歷上的歧視。 本田汽車公司的創(chuàng)始人本田綜一郎在40多年前就說過：“*又算得了什么？頂多像一張電影界，能保證你在電影院有個位置罷了。”
所以在選拔人才時不僅要看學歷，更應看重的是真才實學和工作成績。 給雇員支付高工資，反而是降低成本的有效手段。高工資手段能起到加強企業(yè)向心力的作用。穩(wěn)定雇員隊伍，還能從別處招來人才。 美國有家羅伯梅德家庭用品公司，多年來生產(chǎn)迅速發(fā)展，利潤以每年1900萬美元至2100萬美元的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享制度，把每年所賺的利潤按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工，這就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多，員工明白了這個“水漲船高”的道理，人人奮勇，個個爭先，積極生產(chǎn)自不待說，還隨時隨地挑剔產(chǎn)品的缺點和毛病，主動加以改進。因此，該公司在家庭用品業(yè)中一直以高品質(zhì)著稱，贏得大量訂單。 現(xiàn)在有的中國企業(yè)則采取全員入股的方式。也就是說，企業(yè)的每一個員工都是股東，經(jīng)營不好都賠錢；經(jīng)營好了都賺錢。這樣把員工的效益與公司的經(jīng)營結合起來，自然能激發(fā)員工的工作積極性。
（四）如何培養(yǎng)人才 人才對于企業(yè)是如此的重要，然而我們不能光靠去人才市場中尋找，還有必要自己培養(yǎng)人才。因為，市場中的人才----如山中的珍石，盡管實在是卓而不凡，但如果不經(jīng)雕琢，也可能并不盡如人意。而且，山中的珍石，并非上取之不盡的源泉，有時我們要尋找一名滿意的人才，往往是踏破鐵鞋無覓處。 那么，何不嘗試著建立自己的人才庫呢？ 一個公司總有杰出的人才，也總有一些剛進入公司的人才“坯子”。盡管人才“坯子”終究有可能成為人才，但是如果我們不注意特意培養(yǎng)，其成長往往也特別緩慢。
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