為何企業(yè)設(shè)立各類經(jīng)理職位，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理等，卻鮮有專門負(fù)責(zé)知識管理的機(jī)構(gòu)？企業(yè)在開展知識管理之初，首要任務(wù)就是找到負(fù)責(zé)人，建立專門的機(jī)構(gòu)、配備人員和制定流程。初期工作量不大時(shí)，可由總部人員兼職負(fù)責(zé)，但當(dāng)工作量逐漸增大時(shí)，必須配備專職人員來主持。
為了激發(fā)一線人員的積極性，應(yīng)從下到上發(fā)動(dòng)、激勵(lì)和管理所有一線人員，通過投稿、案例、課件等多種形式分享經(jīng)驗(yàn)。
設(shè)立并不斷更新升級知識產(chǎn)品的選題模型，這是進(jìn)行知識管理的基礎(chǔ)。根據(jù)一線人員的經(jīng)驗(yàn)，按照知識管理的選題模型進(jìn)行分類整理、更新。
在知識管理過程中，追蹤、評估、檢討員工的培訓(xùn)情況、熟練掌握程度、執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果，并為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
關(guān)于崗位歸屬方面，可以選擇單獨(dú)成立部門（如知識管理經(jīng)理），也可以將這一職能歸屬于教育訓(xùn)練部門的新增功能。對于素質(zhì)要求，總結(jié)能力、文字表達(dá)能力、溝通能力是核心。在資歷與技能方面，要求歸口的部門有3至5年的執(zhí)行和管理經(jīng)驗(yàn)。例如，資深的大區(qū)經(jīng)理更了解哪些知識經(jīng)驗(yàn)是有效的，他們負(fù)責(zé)營銷知識管理，便于與各區(qū)域人員的溝通。建議先從營銷版塊開始知識管理，形成產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)后再全面推廣。
對于知識管理經(jīng)理的關(guān)鍵能力，專業(yè)功底是核心，若文字表達(dá)整理能力有所欠缺，可以配備文職助理來彌補(bǔ)。部門編制可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、知識管理的深度及工作量來決定。為確保質(zhì)量，不同功能口（如營銷口、生產(chǎn)口、財(cái)務(wù)口）最好安排有該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員做知識管理工作。
二、技巧經(jīng)驗(yàn)收集流程的啟動(dòng)、實(shí)施與品控管理
一線銷售人員是銷售的主力軍，而非文字工作者，他們雖然積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但往往無法很好地進(jìn)行總結(jié)。在剛開始推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)時(shí)，報(bào)上來的內(nèi)容可能令人哭笑不得——錯(cuò)別字連篇、詞不達(dá)意、空話一堆。這其中存在以下問題：
1. 業(yè)務(wù)人員表達(dá)能力差，地區(qū)主管對這件事不上心，導(dǎo)致報(bào)上來的技巧和經(jīng)驗(yàn)讓人看不懂。例如一個(gè)廚具小家電導(dǎo)購員上報(bào)的技巧：“我要用氣球做載體留住顧客，產(chǎn)生銷售”。需要知識管理經(jīng)理將其提煉并轉(zhuǎn)化為易于理解的形式。
2. 區(qū)域經(jīng)理上報(bào)的所謂業(yè)務(wù)技巧往往過于官話、套話，缺乏實(shí)際操作的指導(dǎo)意義。知識管理經(jīng)理需要幫助他們將理論與實(shí)際案例結(jié)合起來，提煉出真正有用的經(jīng)驗(yàn)。
3. 一線人員報(bào)上來的技巧中大量是常識性的，沒有太多價(jià)值。知識管理經(jīng)理需要通過引導(dǎo)、培訓(xùn)和點(diǎn)評來提高一線經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)質(zhì)量。例如，在公司的行銷月會(huì)上進(jìn)行點(diǎn)評，讓大家明確什么才是真正有效的一線經(jīng)驗(yàn)，并以范例形式進(jìn)行說明。
一、選題與知識管理
對于選題來說，最初的聚焦點(diǎn)如生動(dòng)化技巧，逐漸展開并深化。如何提高生動(dòng)化效果的持久性，不僅是簡單的技巧問題，更涉及到如何細(xì)致分類和深化選題。比如海報(bào)張貼技巧、貨架陳列技巧等，都可以根據(jù)渠道的不同（超市、零售店、批發(fā)渠道）進(jìn)行細(xì)分。知識產(chǎn)品的編撰人員需要對現(xiàn)有的選題模型和既有內(nèi)容非常熟悉，這樣才能精準(zhǔn)地分類新篩選出來的技巧，發(fā)現(xiàn)新的分類并對其進(jìn)行重新定義和整理。
針對知識管理經(jīng)理，他們需要像“丁春秋老妖”一樣練成“化功大法”，能夠迅速吸納新的技巧并分類放置。使用的時(shí)候，能夠輕松調(diào)取，呈現(xiàn)在眼前。為此，建立固定的工作模型是關(guān)鍵，對于重要的、高度重復(fù)的工作模塊，要形成業(yè)務(wù)人員的工作手冊、行動(dòng)指南。
二、一線經(jīng)理的工作重點(diǎn)與銷售人員培訓(xùn)
一線經(jīng)理作為連接高層與基層的關(guān)鍵角色，其工作內(nèi)容多樣且重要。他們不僅負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，確保目標(biāo)達(dá)成，還需處理團(tuán)隊(duì)管理和員工發(fā)展等事務(wù)。在制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等不同行業(yè)中，一線經(jīng)理的工作重點(diǎn)有所不同，但都涉及到人員協(xié)調(diào)、生產(chǎn)或服務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算等方面。
為了提升銷售人員的技能，做好銷售管理層，一線經(jīng)理需要關(guān)注銷售人員的培訓(xùn)和發(fā)展。取材于各地一線人員上報(bào)的技巧經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過篩選、編輯，形成《銷售技巧寶典》，并進(jìn)行逐級下發(fā)、培訓(xùn)和轉(zhuǎn)訓(xùn)。對重點(diǎn)內(nèi)容要求相關(guān)人員熟記甚至背誦，以此提高人員技能，豐富業(yè)務(wù)人員的“工具箱”。
三、銷售管理層的核心能力與模型建立
作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售管理層，需要具備出色的溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力和問題解決能力。其中，建立固化模型是提升工作效率、減少重復(fù)錯(cuò)誤的關(guān)鍵。這些模型包括新品上市常見障礙排除實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作指南、區(qū)域市場增量機(jī)會(huì)開發(fā)模型、經(jīng)銷商拜訪流程等。一旦建立，這些模型可以將變動(dòng)因素變?yōu)榭深A(yù)防可控因素，成為銷售人員的執(zhí)行工具和枕邊兵書。
為了建立這些模型，需要由知識管理經(jīng)理或總部專門人員執(zhí)行，如營銷總監(jiān)、副總監(jiān)、管理部經(jīng)理等親自負(fù)責(zé)推廣和執(zhí)行。這些模型的意義在于防守——減少重復(fù)錯(cuò)誤，優(yōu)化工作流程，同時(shí)也是對市場有推動(dòng)作用的可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)的制度化執(zhí)行。
四、總結(jié)與展望
在我們?yōu)閲鴥?nèi)中小型企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的普遍關(guān)注點(diǎn)是銷售增長。他們采取的各種策略都是為了促進(jìn)銷售的直接增長。這些企業(yè)在銷售方式的運(yùn)用上較為簡單和粗放，往往采用即時(shí)見效的方法，卻可能損害了銷售的持續(xù)增長，形成了銷售瓶頸，使企業(yè)束手無策，陷入惡性循環(huán)。
我們認(rèn)為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立穩(wěn)固的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長。針對這一理念，我們結(jié)合對中小企業(yè)的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)一些典型企業(yè)的實(shí)際情況，模擬出以下案例。本案例旨在通過具體的描述，說明如何通過營銷管理突破銷售瓶頸，為中小企業(yè)提供實(shí)際的操作思路。
該案例中的企業(yè)是一家有限責(zé)任公司，由國有體制轉(zhuǎn)制而來。在銷售部門設(shè)置上，包括銷售部經(jīng)理和區(qū)域銷售主管。區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報(bào)工作，銷售部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)區(qū)域銷售主管的工作。
目前該企業(yè)的銷售主管大約20人左右，管理區(qū)域大小及人數(shù)配置有三種情況：有的負(fù)責(zé)一省，有的負(fù)責(zé)數(shù)省。在激勵(lì)制度上，企業(yè)采用銷售員競聘制，競聘者需提出目標(biāo)市場、銷售額目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)等方案并充分說明理由。薪酬制度則采用基本底薪加提成的方式。
（1）該企業(yè)雖然在全國有三個(gè)銷售較好的區(qū)域市場，但這些市場的成功主要依賴于經(jīng)銷商自身的發(fā)展，企業(yè)缺乏對重點(diǎn)市場的系統(tǒng)管理和市場成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，因此未能形成成功的銷售模式。
（2）銷售主管對區(qū)域市場的管理較為粗糙，對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠充分，對市場變化的反應(yīng)不夠迅速，常常陷入被動(dòng)局面。部分銷售主管在營銷知識和銷售技巧方面存在不足，無法對經(jīng)銷商做出合理的判斷和指導(dǎo)，甚至受到經(jīng)銷商的引導(dǎo)。
（3）企業(yè)在物流配送管理方面存在缺陷，沒有專門的物流人員來處理繁雜的儲運(yùn)事務(wù)，導(dǎo)致營銷人員需要承擔(dān)貨物配送的責(zé)任，從而無法專注于銷售業(yè)務(wù)的開展。企業(yè)促銷物品的缺乏也使得經(jīng)銷商無法在市場上進(jìn)行有效宣傳，品牌影響力明顯不足。
（4）該企業(yè)的銷售手段相對單一，主要依賴降價(jià)和返利，缺乏明確的策略目標(biāo)。除了自身缺乏豐富的銷售手段外，企業(yè)也未能有效引導(dǎo)經(jīng)銷商開展促銷，導(dǎo)致返利運(yùn)用不規(guī)范，經(jīng)銷商為了獲得返利而降低批發(fā)價(jià)，破壞了價(jià)格體系。這些問題反映出企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進(jìn)行有效指導(dǎo)和監(jiān)控。
（5）企業(yè)在協(xié)調(diào)短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展方面存在失衡。整體營銷行為偏向于短期內(nèi)獲取*利益，注重資金投入的短期回報(bào)率，而忽視長期發(fā)展的項(xiàng)目。企業(yè)在銷售形勢好的時(shí)候忽視系統(tǒng)調(diào)整，形勢差時(shí)又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。企業(yè)過于考慮費(fèi)用因素而忽視了市場競爭形勢的變化，以及對于資金支出的項(xiàng)目缺乏戰(zhàn)略性考慮。
（6）企業(yè)在決策和管理方面缺乏科學(xué)的機(jī)制和規(guī)范的操作流程。主要憑經(jīng)驗(yàn)行事，導(dǎo)致局限性較大，影響工作效率和員工積極性的發(fā)揮。決策體制過于依賴經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)無法形成成熟的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制，加大了決策成本，降低了企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線。溝通體制、激勵(lì)體制和組織體制等方面也存在不完善之處，影響了市場推廣的有效性和工作效率。
一、制定專業(yè)化的銷售人員管理制度，提升銷售人員專業(yè)能力，進(jìn)而確保公司政策執(zhí)行的*性和有效性。
二、創(chuàng)建激勵(lì)制度，富有挑戰(zhàn)性，將銷售人員的個(gè)人成長與公司發(fā)展緊密相連，包括物質(zhì)回報(bào)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。
三、建立全面的銷售管理制度，涵蓋銷售計(jì)劃、信息、物流及事務(wù)管理，為銷售人員提供堅(jiān)實(shí)后盾，使他們能專注于市場開拓。
四、在銷售后勤管理平臺實(shí)施流程管理和互動(dòng)機(jī)制，使其更好地配合市場一線，降低溝通成本，提高市場響應(yīng)速度。
關(guān)于該企業(yè)的營銷管理系統(tǒng)變革實(shí)施及成效：
1. 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問團(tuán)隊(duì)對該企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入分析，并提交了包括分銷體系重整、深度分銷管理等方面的5套咨詢報(bào)告。通過試點(diǎn)市場的實(shí)踐，全新的營銷管理系統(tǒng)展現(xiàn)出顯著成效。
2. 顧問團(tuán)隊(duì)與企業(yè)營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理組成項(xiàng)目小組，確立了以分銷體系重整為核心的戰(zhàn)略，優(yōu)化組織和人員配置。
3. 營銷策略重新定位，市場重心轉(zhuǎn)向二類地級城市，強(qiáng)化批發(fā)市場體系的加快零售市場特別是超市的開發(fā)。這一策略既保障了現(xiàn)有利益，又降低了進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)的成本。
4. 營銷組織體系調(diào)整包括：在總部增加市場推廣和后勤事務(wù)人員，提升對一線的支持能力；在重點(diǎn)區(qū)域增設(shè)銷售業(yè)務(wù)代表，細(xì)分市場管理區(qū)域，強(qiáng)化市場深耕。
5. 在分銷管理方面，重點(diǎn)掌握批發(fā)商的系統(tǒng)管理，要求經(jīng)銷商建立客戶檔案，與批發(fā)商建立真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高產(chǎn)品忠誠度。
6. 人員管理方面，對所有銷售主管進(jìn)行集中培訓(xùn)，明確體系調(diào)整重點(diǎn)，整合目標(biāo)體系和績效體系，優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程。
7. 銷售推廣方面，調(diào)整了促銷費(fèi)用的使用和要求，開展靈活促銷形式，及時(shí)疏通渠道，兼顧網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和短期銷售增長。
直接成效：試點(diǎn)市場銷售額平均增長175%，其中較低的增長130%，較高的增長220%，超出企業(yè)預(yù)期。
間接成效：建立了一批重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟，提高市場覆蓋率，銷售流程趨向成熟，營銷總部的后勤工作得到有效承擔(dān)，提高了銷售工作的專業(yè)性。經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營銷體系更加順暢。這表明企業(yè)通過營銷管理提升業(yè)績的潛力巨大。但企業(yè)仍需解決諸多問題，需要繼續(xù)構(gòu)建營銷管理體系模型，提升自身改造能力。對于廣大中小企業(yè)而言，通過管理重組贏得發(fā)展之路雖漫長，但樹立持續(xù)性盈利增長的觀念至關(guān)重要。要從整體營銷管理的角度看待發(fā)展瓶頸，發(fā)現(xiàn)問題的根源并進(jìn)行系統(tǒng)重組，從而突破瓶頸邁向更高的發(fā)展階段。
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