一、普通合伙企業(yè)、特殊普通合伙企業(yè)與有限合伙企業(yè)的責(zé)任與差異
1. 責(zé)任差異：普通合伙企業(yè)中的合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。而特殊普通合伙企業(yè)中的合伙人則視其是否對債務(wù)形成承擔(dān)責(zé)任，來決定是否承擔(dān)無限連帶責(zé)任。若合伙人確實(shí)對債務(wù)形成負(fù)有責(zé)任，則需承擔(dān)無限連帶責(zé)任；若無責(zé)任，則僅以其合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額為限承擔(dān)有限責(zé)任。
2. 企業(yè)命名：在命名時(shí)應(yīng)明確標(biāo)明“普通合伙”、“特殊普通合伙”、“有限合伙”等字樣。
3. 合伙人要求：普通合伙企業(yè)至少需要兩個(gè)以上合伙人，特殊普通合伙和有限合伙的人數(shù)要求也有所不同，其中至少應(yīng)有一個(gè)普通合伙人。并且，國有獨(dú)資公司、國有企業(yè)、上市公司以及公益性事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體不得成為普通合伙人。
4. 出資形式：普通合伙企業(yè)的出資形式包括貨幣、實(shí)物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)或其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利，以及勞務(wù)。而有限合伙人則不能以勞務(wù)出資。關(guān)于合伙事務(wù)的執(zhí)行，普通合伙人對執(zhí)行事務(wù)享有同等的權(quán)利，有限合伙企業(yè)則由普通合伙人執(zhí)行事務(wù)，并可確定執(zhí)行事務(wù)的報(bào)酬及方式。有限合伙人不得對外代表企業(yè)。
參考資料主要來源于百度百科的相關(guān)定義。
二、企業(yè)管理之“人和”的重要性
企業(yè)管理要想成功，首要條件是達(dá)成“人和”。作為企業(yè)的管理者，首先要自我管理好，成為企業(yè)的榜樣，將優(yōu)良的工作作風(fēng)帶到企業(yè)管理中，感染每一位員工。了解并管理企業(yè)每個(gè)部門的工作內(nèi)容、方式及工作銜接，確保所有成員同心協(xié)力，保持團(tuán)結(jié)心態(tài)，明白公司成敗與每個(gè)人息息相關(guān)，責(zé)任與榮譽(yù)都是團(tuán)隊(duì)的。要營造良好工作環(huán)境，消除部門間的消極情緒和沖突。積極培訓(xùn)新成員，提升老成員，使業(yè)績得到提高。這樣，管理者不僅能贏得員工威望，還能使每個(gè)員工工作得開心，輕松管理公司和分配任務(wù)。
三、管理者的工作重點(diǎn)
作為管理者，要明確自己的工作包括企業(yè)的生存、商業(yè)模式、核心產(chǎn)品、競爭優(yōu)勢、運(yùn)行體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作狀態(tài)及個(gè)人生活這八大類。每一類別都有其重要性，如企業(yè)的生存是首要任務(wù)，緊接著是商業(yè)模式的確立和核心產(chǎn)品的研發(fā)等。管理者需關(guān)注并解決這些問題，同時(shí)保持良好的工作狀態(tài)和家庭朋友關(guān)系的維護(hù)。
四、團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)調(diào)及工作氛圍的營造
高效的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)精神形成至關(guān)重要，它尊重個(gè)人興趣和成就，設(shè)置不同崗位，選拔不同人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定。一個(gè)團(tuán)隊(duì)由不同個(gè)體組成，各自帶來不同的能力和視角。管理者應(yīng)區(qū)別對待每個(gè)成員，通過培訓(xùn)使每個(gè)成員的個(gè)性特長得到發(fā)展。所謂的公平對待其實(shí)是極不公平的，可能會(huì)忽視優(yōu)秀人才，甚至迫使他們流失或趨于平庸。
營造良好的工作氛圍是知識型員工的核心職業(yè)訴求之一。除了硬件條件外，更重要的是人文環(huán)境和氛圍。企業(yè)應(yīng)重視機(jī)制、規(guī)章制度、文化和管理者的價(jià)值觀等軟環(huán)境因素。溝通方式和沖突處理方式需事先規(guī)定并嚴(yán)格執(zhí)行。對于部門間的沖突要公開討論并規(guī)定處理方式。作為管理者要及時(shí)把握員工心態(tài)并與部門經(jīng)理溝通。對于私人問題，我建議通過郵件等較為含蓄的方式處理。在工作中，如果我們對誰感到不滿，想要發(fā)泄情緒時(shí)，可以寫郵件表達(dá)，然后第二天再審視這些內(nèi)容。如果感覺不需要修改，再考慮是否發(fā)給對方。實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過一夜的思考，第二天真正發(fā)出的內(nèi)容并不多，這說明憤怒時(shí)的決定往往是錯(cuò)誤的，我們需要避免在生氣時(shí)做出不理智的決定。
關(guān)于成功的秘訣，首先是要做好自己，做好員工，認(rèn)真度過每一天。作為管理者，需要擁有六大能力：
一、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況以及傾聽職員的心聲，管理者需要具備良好的溝通能力，其中“善于傾聽”尤為重要。
二、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該敏銳地覺察部屬的情緒，建立疏通、宣泄的管道，及時(shí)排解矛盾。對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，更要果斷處理。
三、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者必須深謀遠(yuǎn)慮，制定長期計(jì)劃，并適時(shí)讓員工了解公司遠(yuǎn)景。
四、決策與執(zhí)行能力。管理者需要獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等。
五、培訓(xùn)能力。培養(yǎng)優(yōu)秀人才是管理者的重要任務(wù)。
六、統(tǒng)馭能力。建立團(tuán)隊(duì)是管理者首要的任務(wù)。無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要條件。
掌握有效溝通與管理技巧
在正式場合如開會(huì)或上課時(shí)，建議將手機(jī)關(guān)機(jī)，以營造一個(gè)良好的溝通環(huán)境，避免干擾。
與他人溝通時(shí)，應(yīng)專注地看著對方，用心傾聽并理解對方的話語，避免心不在焉。
在協(xié)調(diào)溝通時(shí)，盡量避免對他人抱有先入為主的負(fù)面想法，以建立和諧的合作關(guān)系。
與其他部門或同事協(xié)調(diào)時(shí)，保持客觀理解的態(tài)度，使用積極的言辭，促進(jìn)跨部門合作。
關(guān)于人性的管理，除了依靠制度激勵(lì)員工士氣，我們還可以從自己做起，了解員工的背景、個(gè)性、習(xí)慣、需求、態(tài)度及優(yōu)缺點(diǎn)等，給予必要的關(guān)懷和支持。
養(yǎng)成每天給予員工正面鼓勵(lì)的習(xí)慣，如“辛苦了”、“做得不錯(cuò)”等，并在員工犯錯(cuò)時(shí)給予必要的責(zé)備，幫助他們成長。
在員工生病或遭遇家庭重要時(shí)刻時(shí)，給予關(guān)心和參加，讓員工感受到公司的溫暖。
要求員工做到的事情，自己也要能做到，以身作則，樹立榜樣。
強(qiáng)化自身人文素養(yǎng)，培養(yǎng)除工作以外的正當(dāng)興趣及嗜好，展現(xiàn)管理及專業(yè)才能，讓員工心悅誠服。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮方面，在組織內(nèi)所做的一切決策應(yīng)以團(tuán)隊(duì)利益為出發(fā)點(diǎn)，而非僅追求個(gè)人私利。對不同員工運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是一味追求整齊劃一。
每年都要讓自己有新的學(xué)習(xí)和成長，通過看書、上網(wǎng)、參加活動(dòng)等，吸收新的信息，不斷提升自己。
進(jìn)入21世紀(jì)后，中國管理咨詢業(yè)開始與國際接軌。其中，合伙人制度尤為顯著。北大縱橫參考麥肯錫的合伙人制度建立了自己的體系。
公眾熟知的是律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合伙人制度，依據(jù)股份大小成為大股東或小股東，并按比例分紅。相應(yīng)地，合伙人也要承擔(dān)經(jīng)營方面的法律責(zé)任。無論是全球、區(qū)域還是子公司的合伙人，只要有股份，就能享受股權(quán)及分紅。但管理咨詢機(jī)構(gòu)的情況有所不同。
北大縱橫在制定合伙人制度時(shí)，作出了開創(chuàng)性的決定：所有持股股東同意放棄股權(quán)分紅。這使得新入伙的合伙人關(guān)注焦點(diǎn)放在如何為公司創(chuàng)造價(jià)值上。目前，北大縱橫的百余位合伙人中，僅有少數(shù)持有公司股份。
當(dāng)我采訪北大縱橫的領(lǐng)袖王璞時(shí)，他詳細(xì)闡述了公司的發(fā)展策略。他表示，中國的管理咨詢行業(yè)經(jīng)歷了十多年的市場洗禮，市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了百億級別。目前市場上僅有少數(shù)幾家機(jī)構(gòu)占據(jù)了市場份額，大多數(shù)機(jī)構(gòu)面臨著激烈的競爭。北大縱橫作為一個(gè)領(lǐng)先的咨詢機(jī)構(gòu)，通過實(shí)施合伙人制度、塑造企業(yè)文化和加強(qiáng)品牌建設(shè)，已經(jīng)走上了做大做強(qiáng)的道路。
王璞強(qiáng)調(diào)了合伙人制度的重要性。他提到，北大縱橫的合伙人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)規(guī)范化，能夠團(tuán)結(jié)越來越多的合伙人共同合作。他相信，隨著公司的發(fā)展，將會(huì)有更多的合伙人加入，共同為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
盡管王璞是北大縱橫的創(chuàng)始人，但他放棄了董事長和總裁的職位，并推選張峰女士擔(dān)任董事長。他強(qiáng)調(diào)，公司的重大決策由合伙人大會(huì)決定，每個(gè)人都有平等的一票。這種民主決策的模式雖然效率可能不如獨(dú)裁高，但實(shí)現(xiàn)了公司的平等和民主治理。王璞目前以精神領(lǐng)袖的角色在影響公司的決策。
北大縱橫采用了財(cái)散人聚的管理方法，股東放棄股權(quán)分紅，公司注重項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員的收入高于國內(nèi)眾多咨詢機(jī)構(gòu)同等職位。這種利益分配方案得到了合伙人的廣泛認(rèn)可和支持。
作為知識型人才，合伙人對公司的行政管理制度有自己的看法。北大縱橫修訂后的合伙人工作制度盡可能消除行政管理制度對合伙人的負(fù)面影響，讓他們在完成基本工作任務(wù)的也能做一些與公司利益無沖突的事情。這一制度既借鑒了國際咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，又具有鮮明的中國特色，可以說是空前絕后的。
北大縱橫的合伙人制度成效顯著，推動(dòng)了公司的發(fā)展。這一制度難以復(fù)制和推廣，因?yàn)樗枰Y(jié)合公司的特殊情況和領(lǐng)袖的影響力來實(shí)施。王璞的成功在于他能夠說服股東們將目標(biāo)指向成為一個(gè)具有強(qiáng)大競爭力和國際影響力的大型咨詢企業(yè)。在這種理念下，合伙人團(tuán)隊(duì)將咨詢工作和公司經(jīng)營視為一項(xiàng)偉大的事業(yè)，超越了簡單的股權(quán)紅利追求。
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