為中小企業(yè)提供培訓(xùn)是一項艱巨的任務(wù)。走進中小企業(yè)，你會看到它們像未經(jīng)裝修的毛坯房，處處需要改進；然而業(yè)主又不愿意投入更多資金。如果你是設(shè)計師，你會發(fā)現(xiàn)無從下手；當你集中精力在一個方面進行精裝修時，會發(fā)現(xiàn)該企業(yè)連基本的生存條件都不具備，你的客廳裝修方案顯得毫無意義。
正因為這種情況，許多培訓(xùn)公司對中小企業(yè)望而卻步。雖然中小企業(yè)數(shù)量龐大，看似誘人，但走近后卻發(fā)現(xiàn)其實是雞肋，食之無味、棄之可惜。
邏輯上，管理混亂的企業(yè)更需要第三方的培訓(xùn)。然而事實上恰恰相反，培訓(xùn)市場上的客戶主要是已經(jīng)具備一定管理能力和規(guī)模的大中企業(yè)，而不是急需外部培訓(xùn)的中小企業(yè)。
那么，培訓(xùn)公司與中小企業(yè)之間，究竟是誰拋棄了誰？面對不愿投入裝修資金的業(yè)主，設(shè)計師面臨兩難選擇：是說服業(yè)主進行精細裝修，還是換個思維重新審視毛坯房？實際上，只有一種選擇，那就是后者。因為無法改變中小企業(yè)，所以只能改變自己。
那么，如何為中小企業(yè)提供培訓(xùn)呢？
一、培訓(xùn)體系：全面粗糙的“面面俱到”，還是集中一點的“專業(yè)精細”？
對于中小企業(yè)管理問題的現(xiàn)狀判斷至關(guān)重要。絕大多數(shù)中小企業(yè)存在的管理問題是全面性的還是某一方面的？從現(xiàn)實情況看，中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者大多是個人英雄，他們依靠自身的摸索形成了獨特的經(jīng)營模式和方法。
毫無疑問，中小企業(yè)的問題具有系統(tǒng)性、全面性的特點，而非單一方面的問題。它們在管理上的混亂如此系統(tǒng)而全面，從企業(yè)家個人到全面質(zhì)量管理，幾乎到處都是問題。
而中小企業(yè)的“全面系統(tǒng)性”問題，與培訓(xùn)公司越來越專業(yè)和精細化的方向形成了鮮明對比。中國的培訓(xùn)理論及由此衍生的管理培訓(xùn)均源于西方。如今市場越來越細分，管理培訓(xùn)也在朝著專業(yè)化的方向發(fā)展。這些專業(yè)精細的培訓(xùn)在中小企業(yè)中卻常?！笆ъ`”。當你認為某個問題是人力資源問題時，卻發(fā)現(xiàn)其實是戰(zhàn)略問題，而戰(zhàn)略問題又引發(fā)了組織結(jié)構(gòu)、市場策略等一系列問題。這時才會感嘆中小企業(yè)的問題如此全面而雜亂。
二、培訓(xùn)方法：從不帶假設(shè)的“開始”開始？還是從假設(shè)的“結(jié)果”開始？
國外成熟的培訓(xùn)體系多從假設(shè)結(jié)果開始，即假設(shè)一個問題的存在，然后通過調(diào)查和數(shù)據(jù)收集來證明這個假設(shè)，最后給出解決方案。而國內(nèi)一些優(yōu)秀的培訓(xùn)公司也大多借鑒國外的經(jīng)驗和方法。
這些企業(yè)業(yè)務(wù)范圍廣泛，面向全國甚至國際市場，因此在人才培育方面尤為重要。它們主要采取長期人才培養(yǎng)為主，搭配短期特定需求的方式，將人才的個人目標與組織發(fā)展緊密結(jié)合，提供一個讓人才發(fā)揮的平臺。
一、長期與短期結(jié)合的人才培育
這些企業(yè)重視人才的長期培養(yǎng)，但也不能忽視某些需要立刻改善的問題，因此需要長期與短期培訓(xùn)相結(jié)合。除了核心業(yè)務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)，還需注重職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化、商務(wù)禮儀、內(nèi)部服務(wù)意識、激勵建設(shè)、溝通表達、情緒管理等方面的培訓(xùn)。
二、建立系統(tǒng)的長期人才培育體系
不論企業(yè)處于何種階段，必須建立一套與員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合的長遠培育系統(tǒng)。這套系統(tǒng)應(yīng)該針對特定人才進行培育，并注重企業(yè)文化的傳承和精神的發(fā)揚。根據(jù)環(huán)境的變化，如競爭壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等，彈性地加入短期培訓(xùn)計劃，使企業(yè)有新的轉(zhuǎn)機與更好的發(fā)展。
三、由上而下與由下而上的培訓(xùn)模式
當企業(yè)管理層重視培訓(xùn)的集體成效，且培訓(xùn)組織方在培訓(xùn)的推展上有較高的決策權(quán)和控制權(quán)時，容易建立由上而下的培訓(xùn)模式。這種模式的優(yōu)點是能創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境，讓內(nèi)部的人才培養(yǎng)得到持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓(xùn)的缺點是組織起來不容易，且高層管理者可能因為工作事務(wù)較多而難以全程參與。
在培訓(xùn)體系還在萌芽階段，或以業(yè)務(wù)、專業(yè)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能會選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式可以為基層員工增加學(xué)習(xí)機會，但可能存在管理層不認可、不支持、后續(xù)追蹤與管理不足的問題。為了解決這一問題，可以先培養(yǎng)中層管理隊伍或人才模型，再逐漸推廣至基層。
四、培訓(xùn)形式開展方面
1. 學(xué)分制：根據(jù)長期與短期的培訓(xùn)需求，制定科學(xué)的學(xué)分制定和規(guī)范，進行系統(tǒng)性培育。好處是像在校研讀一樣，工作與生活可以通過“做中學(xué)，學(xué)中做”得到進一步提升。但必須對培訓(xùn)過程及結(jié)果進行嚴格把控，否則可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。
2. 認證制：針對研發(fā)設(shè)計人員、維修技師等專業(yè)人才，通過內(nèi)部認證或授權(quán)的方式，成為企業(yè)人才庫的重要成員。這種模式能激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)激情與專注度。但需要注意培養(yǎng)時間的安排和認證評委的選擇與評分標準。
3. 其他形式：根據(jù)企業(yè)資源和崗位需求，可以選擇內(nèi)部培訓(xùn)、自主學(xué)習(xí)、崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)等方式。對于中小企業(yè)來說，根據(jù)自身的規(guī)模和資源情況，選擇適合的培訓(xùn)方式至關(guān)重要。
中大型、特大型企業(yè)在人才培育方面需要長期與短期相結(jié)合、建立系統(tǒng)的人才培育體系、采用多種培訓(xùn)模式以及選擇適合的培訓(xùn)形式。這樣才能真正培養(yǎng)出符合企業(yè)需求的人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。中小企業(yè)薪酬管理的問題及解決對策
在當今企業(yè)環(huán)境中，薪酬管理一直備受關(guān)注，特別是對于中小企業(yè)而言，其重要性尤為突出。即便在不斷的發(fā)展與探索中，中小企業(yè)的薪酬管理仍面臨許多問題。
一、薪酬管理所遇難題
1. 薪酬體系與制度問題
中小企業(yè)的薪酬體系常常存在不合理之處。薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬包括哪些部分，是薪酬管理的重要一環(huán)。目前，中小企業(yè)的薪酬構(gòu)成往往包括基本薪酬、獎金、津貼、福利和保險等幾大類。這些部分在實際操作中常常存在問題。
（1）基本薪酬問題：在公司內(nèi)部，員工的基本薪酬差異明顯，且往往表現(xiàn)出較強的剛性，即升不能降。這導(dǎo)致部分職位的基本薪酬遠低于市場水平，而某些年資長者的基本薪酬又過高，使薪酬失去彈性。
（2）獎金與津貼問題：績效獎金和效益獎金的缺失使薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺乏有效的補償。
福利和保險制度的不完善及缺少整體規(guī)劃也是常見問題。有的公司社會保險成為額外負擔(dān)，使員工缺乏安全感，同時對員工的突發(fā)事故也沒有預(yù)防措施。
2. 薪酬構(gòu)架問題
由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中未能形成規(guī)范、合理的薪酬體系。往往出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的情況，沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架。這導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中，今天用這個辦法，明天用那個辦法，最終形成縱橫交錯的薪酬局面。
3. 誠信與法律問題
有些中小企業(yè)為了降低成本、提高利潤，采取一些不誠信、甚至違反法律法規(guī)的做法。如大量使用實習(xí)員工但不轉(zhuǎn)為正式員工，以達到降低人力成本的目的。這種做法短期內(nèi)可能有效，但從長遠來看，必將為企業(yè)帶來慘痛的代價。
二、解決對策
1. 優(yōu)化薪酬體系與制度
中小企業(yè)應(yīng)建立合理、科學(xué)的薪酬體系與制度。要根據(jù)崗位需求、技能、知識、操作難度等因素確定固定薪酬。要根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等因素確定可變薪酬的比例。這樣既能給員工一種穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。
2. 強化薪酬構(gòu)架建設(shè)
中小企業(yè)應(yīng)建立固定、完善的薪酬構(gòu)架。這包括明確薪酬的構(gòu)成、制定各類人員的薪酬水平的方法等。避免出現(xiàn)“打補丁”式的薪酬體系，確保薪酬體系的連貫性和一致性。
3. 遵循薪酬設(shè)計原則
在制定薪酬制度時，應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平性原則、競爭性原則等。確保薪酬制度既能支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又能滿足員工的期望和需求。應(yīng)重視“內(nèi)在薪酬”，尊重員工的人格和需求，提高員工的滿意度和忠誠度。
4. 提高企業(yè)知名度與競爭力
中小企業(yè)應(yīng)提高自身的知名度、美譽度和市場競爭力。通過加強品牌建設(shè)、市場推廣等方式提高企業(yè)知名度；通過提供有競爭力的薪資待遇、良好的工作環(huán)境和福利等吸引和留住優(yōu)秀人才。
中小企業(yè)在薪酬管理中面臨的問題較多，但通過優(yōu)化薪酬體系與制度、強化薪酬構(gòu)架建設(shè)、遵循薪酬設(shè)計原則以及提高企業(yè)知名度與競爭力等措施，可以有效解決這些問題，提高企業(yè)的競爭力和員工的滿意度。企業(yè)薪酬設(shè)計的原則及其實踐問題
在企業(yè)管理中，薪酬設(shè)計的重要性不言而喻。尤其對于企業(yè)內(nèi)部的公平性，即薪酬的公正性及合理性至關(guān)重要。在探討這一話題時，我們必須深刻認識到，對于不同部門之間或同一部門不同員工之間的薪酬差異，必須體現(xiàn)其崗位責(zé)任和能力大小。這背后反映的是薪酬制度的公正性以及它如何影響著員工士氣和積極性。
第二章：企業(yè)內(nèi)部薪酬設(shè)計及挑戰(zhàn)
2.1 內(nèi)部公平性
企業(yè)內(nèi)部薪酬設(shè)計的核心，就是要遵循“公平與公正”的原則，尤其是在不同崗位之間的比較和評估上。只有當薪酬水平與崗位責(zé)任和能力相匹配時，才能確保員工在比較中不會感到不公，從而維護企業(yè)的穩(wěn)定和員工的積極性。
2.2 績效評估的難題
績效評估是每個企業(yè)都會面臨的問題，特別是中小企業(yè)。這其中包含了眾多問題和困擾。例如，績效指標的效度問題、評估方式的老舊和單一性、評估人的專業(yè)性和評估過程的非專業(yè)性、以及績效管理功能的嚴重缺失等。這些問題直接影響到評估的公正性和可信度，進一步影響了員工的積極性和企業(yè)的整體運營。
2.3 薪酬管理中的市場定位問題
對于企業(yè)的薪酬管理來說，如何進行合理的市場定位至關(guān)重要。一些企業(yè)過度追求高薪來吸引人才，而忽視了其他因素如企業(yè)文化和工作環(huán)境的重要性；而另一些企業(yè)則過于強調(diào)非物質(zhì)因素，忽視了薪酬在激勵和留住人才方面的作用。這種定位的偏差，往往導(dǎo)致企業(yè)在人才競爭中處于不利地位。
第三章：中小企業(yè)薪酬管理問題的解決之道
3.1 引入動態(tài)、競爭性的戰(zhàn)略導(dǎo)向
要解決上述問題，中小企業(yè)需要導(dǎo)入動態(tài)、競爭性的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將薪酬設(shè)計與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結(jié)合，使薪酬不僅體現(xiàn)內(nèi)部公平性，更要與外部市場相接軌。應(yīng)強化績效評估的科學(xué)性和公正性，提高評估人的專業(yè)性，從而確保評估結(jié)果的真實有效。
3.2 強化人力資源管理體系的建設(shè)
企業(yè)應(yīng)加強人力資源管理體系的建設(shè)，特別是薪酬管理和績效評估方面。只有建立了完善的人力資源管理體系，才能確保企業(yè)在吸引、保留和激勵人才方面具有競爭力。企業(yè)應(yīng)注重員工的個人發(fā)展，為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展機會和空間。
3.3 合理定位薪酬管理的價值
企業(yè)應(yīng)正確認識薪酬管理的價值，既不應(yīng)過分依賴高薪來吸引人才，也不應(yīng)忽視薪酬在激勵和留住人才方面的作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況和市場狀況，合理定位薪酬管理，確保其既能體現(xiàn)內(nèi)部公平性，又能與外部市場相接軌。
薪酬管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)高度重視薪酬管理的問題，采取有效的措施加以解決。只有這樣，才能確保企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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