流程分析從戰(zhàn)略層面開始，始于企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，接著是對企業(yè)組織架構(gòu)的梳理，崗位的優(yōu)化，流程結(jié)構(gòu)的分析，流程活動的詳細剖析，最終進行流程的優(yōu)化設(shè)計。
筆者在企業(yè)咨詢實踐中，總結(jié)出了一套實用的企業(yè)管理流程四級分類法，得到了企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度評價，并在實踐中取得了良好的應(yīng)用效果。本書就按照這套四級分類法進行詳細的流程梳理介紹。
一級管理流程主要是組織架構(gòu)，也就是戰(zhàn)略的分解或管理功能的劃分；二級管理流程是崗位設(shè)置，讓管理功能找到實際的承載點；三級管理流程則涉及企業(yè)主要事務(wù)工作的職責(zé)劃分；四級管理流程則是圍繞這些事務(wù)工作展開的具體活動。
如何確定企業(yè)的三級流程名稱？最有效的方法就是從一級流程即組織架構(gòu)中提取或細分。組織架構(gòu)通常從董事長、總經(jīng)理開始，劃分到各個部門或子公司、分支機構(gòu)，也就是將企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個單位或部門。規(guī)范的組織架構(gòu)應(yīng)該明確各部門或單位的功能。這些部門功能就是三級流程名稱的來源。例如，監(jiān)察審計部就有監(jiān)察管理、審計管理、預(yù)防職務(wù)犯罪管理等三個功能。
企業(yè)規(guī)模越大、管理越規(guī)范，其三級流程名稱就越多；反之則越少。例如，采購管理流程是一個三級流程名稱。而大型或管理規(guī)范的企業(yè)，“采購管理系統(tǒng)工作”就可能細分為采購談判管理流程、采購履約管理流程等多個三級流程。
一級流程中的功能劃分為二級流程的崗位設(shè)置提供了直接依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)自己的規(guī)?；蛐再|(zhì)，在功能后面加上“經(jīng)理”或“部長”等職位，其崗位設(shè)置就和組織架構(gòu)對應(yīng)起來了。可見，企業(yè)一級、二級、三級流程之間的聯(lián)系是多么緊密，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。
四級流程和三級流程的聯(lián)系更為緊密。每一個三級流程都可以細分為多個四級流程，每一個四級流程都可以在三級流程圖中找到它的根源。以采購管理流程為例，它包括制度建立、市場調(diào)查、供應(yīng)商選擇等各個方面，每一個方面都可以展開成為一個四級流程圖。
我們還需了解管理流程與業(yè)務(wù)流程的區(qū)別。管理流程旨在控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量等，以達到提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)營效益的目的。而業(yè)務(wù)流程則是為了實現(xiàn)特定價值目標(biāo)，由不同人共同完成的一系列活動，活動之間有嚴(yán)格的順序和明確的責(zé)任界定。兩者在含義、組成和內(nèi)容上都有明顯的區(qū)別。
對于中小企業(yè)而言，進行流程管理時需要遵循四個基本原則。首先是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計和優(yōu)化流程；其次是要注重流程的效率和簡潔性；再次是要確保流程的靈活性和適應(yīng)性，能夠應(yīng)對市場變化；最后是要注重流程的成本效益，避免不必要的浪費。
流程是戰(zhàn)略實現(xiàn)的管道。在確定了企業(yè)戰(zhàn)略后，就會進行目標(biāo)分解和任務(wù)分配。目標(biāo)分解到各個部門、任務(wù)劃分到崗位的過程就是流程。判斷企業(yè)現(xiàn)有流程是否保證戰(zhàn)略落地、是否簡潔有效的標(biāo)準(zhǔn)只能是與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度。不管企業(yè)是否進行過流程設(shè)計，其做事的流程都是客觀存在的，需要通過梳理和分析來判斷其是否適應(yīng)現(xiàn)實情況。流程分析是對企業(yè)做事方式的全面掃描，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并改進存在的問題。
我們遵循“簡化”原則。對于中小企業(yè)而言，由于其規(guī)模限制，內(nèi)部人事關(guān)系并不復(fù)雜，因此流程設(shè)計應(yīng)盡可能簡潔。這些流程一般可分為三級：一級流程為“組織流程”，主要是理順人事關(guān)系并基于企業(yè)日常事務(wù)運作的基本原則進行整體戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)所有流程的基礎(chǔ)，具有強的原則性，不可隨意更改。二級流程為核心業(yè)務(wù)流程，主要立足部門職能，打破部門壁壘，規(guī)范不同職能事務(wù)程序，簡化事務(wù)流程，提高協(xié)作意識。三級流程則是具體的作業(yè)流程，針對具體崗位事務(wù)的操作標(biāo)準(zhǔn)。
接下來是“兼顧”原則。有效管理必須是點、線、面的和諧統(tǒng)一。一級流程必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行設(shè)計，同時兼顧內(nèi)部資源限制，對二、三級流程起到指導(dǎo)作用。二級流程要承上啟下，依據(jù)一級組織流程，起到控制作用，保證其規(guī)范性和有效性。三級流程雖然立足在一個點上，但必須涵蓋一、二級流程的基本要求，兼顧基本原則和控制程序。
再來到“個性化”原則。世界上沒有一模一樣的企業(yè)，每個企業(yè)都擁有獨特的個性、特點和文化。因此在流程設(shè)計時，絕不能照搬其他企業(yè)的流程文件。盡管互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的復(fù)制便利，這些只能作為基本參考。許多管理失敗的企業(yè)，大多是因為制度流程無法執(zhí)行，主要原因在于管理者喜歡照搬別人的東西。
最后是“變化”原則。任何事物都不可能一成不變，管理流程也需要根據(jù)客戶需求和市場變化進行及時的變化和調(diào)整。這種調(diào)整既包括隨時性的改變，也包括每年的內(nèi)部制度流程的檢視和調(diào)整。
在中國企業(yè)中，管理混亂并非因為沒有制度，而是因為制度流程無法執(zhí)行。主管們的痛苦也在于此，不是員工管不住，而是老板沒法管。更關(guān)鍵的是，制度經(jīng)常被老板破壞。對于那些不遵守流程、破壞制度的老板，他們的行為自打嘴巴、搬石頭砸自己的腳，這也算是中國式管理的一種明顯標(biāo)志。
我曾接觸過一家企業(yè)，他們的老板不遵循人事作業(yè)流程，不明確的分工和責(zé)任導(dǎo)致部門內(nèi)矛盾重重，引發(fā)各種猜測和猜測內(nèi)耗削弱了整體戰(zhàn)斗力。這種放羊式的用人方法也讓新人無所適從。更嚴(yán)重的是避開所有人事流程就是破壞流程的一種行為。對于招聘總監(jiān)職位的人不遵循正當(dāng)程序就會讓他們自命不凡產(chǎn)生特殊感從而引發(fā)團隊災(zāi)難。
四級流程和三級流程之間的關(guān)系緊密無間，每個三級流程都能夠進一步細分為多個四級流程，反之，每個四級流程都能在三級流程圖中找到其源頭。
以采購管理流程為例，采購管理涵蓋了許多關(guān)鍵步驟，如建立采購制度或標(biāo)準(zhǔn)、進行采購市場調(diào)查、選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、確認(rèn)采購計劃、下達采購訂單、送貨與結(jié)算、定期采購工作總結(jié)以及供應(yīng)商合作評定或管理等。每一個這些三級流程展開描述，就會形成一個具體的四級流程圖。例如，市場調(diào)查流程圖、供應(yīng)商篩選流程圖、采購合同簽訂流程圖等等。
由于每個三級流程都包含制度擬訂與報批的環(huán)節(jié)，因此企業(yè)可以設(shè)立一個總體的“制度管理流程圖”作為三級流程圖，并在此之下細分出制度擬訂、會簽、報批、發(fā)布、修改以及廢止等四級流程圖。
企業(yè)三級和四級流程圖的數(shù)量取決于企業(yè)的規(guī)模和性質(zhì)。這些流程是戰(zhàn)略實現(xiàn)的管道，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確定后，目標(biāo)會被分解到各個部門，任務(wù)會被分配到各個崗位。流程不僅是目標(biāo)分解和任務(wù)分配的過程，也是各崗位相互配合完成任務(wù)的過程。一級流程是由目標(biāo)分解產(chǎn)生的組織架構(gòu)，二級流程是由工作分配產(chǎn)生的崗位設(shè)置，而三級和四級流程則是描述崗位之間工作銜接的方式。三級流程是對企業(yè)組織運行基本事務(wù)工作管理職責(zé)的邏輯劃分，而四級流程則具體描述“如何做”的工作內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略通過流程的逐級細分得以實現(xiàn)。
那么，如何判斷企業(yè)現(xiàn)有的流程是否能支持戰(zhàn)略落地，以及流程的簡潔有效性呢？關(guān)鍵在于流程與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度。與戰(zhàn)略脫節(jié)的流程是無效的，偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的流程效率不高。只有緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的流程才能被認(rèn)為是高效的。無論企業(yè)是否進行過正式流程設(shè)計，實際的工作流程都是客觀存在的。這些現(xiàn)有流程受到當(dāng)時企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及員工素質(zhì)的影響，因此需要梳理和分析來判斷其是否適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)實。流程分析就像是對企業(yè)做事方式的全景式掃描或慢鏡頭式的檢閱。對于企業(yè)流程管理專家而言，梳理現(xiàn)有流程就像給企業(yè)做CT掃描，清晰呈現(xiàn)存在的問題和梗阻。
流程分析的初步結(jié)果就是整理出企業(yè)的流程目錄體系，包括三級流程目錄和四級流程目錄。在流程梳理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，就是企業(yè)流程優(yōu)化需要解決的重點。掌握這一方法對于企業(yè)管理人員的日常工作大有裨益。
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