如果我們來探討星巴克成功背后的真正支點(diǎn)，就有一個問題需要考慮明白，即“員工持股”到底是公司管理中的“表皮”還是“內(nèi)核”呢？
對于這一問題，星巴克亞太區(qū)總裁王金龍說得好，對于星巴克來說，真正發(fā)揮作用的并不完全是其在具體的持股上有多少的技巧可言，更重要的是，因?yàn)樾前涂藢T工持股視為企業(yè)的不可或缺的價值觀，視為了企業(yè)的靈魂，并一以貫之地堅持了下來。
正因?yàn)檫@種企業(yè)靈魂，所以企業(yè)在遭遇不利的商業(yè)環(huán)境，在低股價的氛圍之下，企業(yè)沒有改變員工持股的既定戰(zhàn)略，正因?yàn)檫@種企業(yè)靈魂，員工獲得的價值可以遞延至客戶價值身上，由此產(chǎn)生的超乎想象的客戶回饋。
這也是為什么在咖啡館進(jìn)入門檻并不高的情況下，星巴克仍為其競爭者設(shè)立了很難沖破的進(jìn)入壁壘。
外在競爭者未必能看到星巴克的成功之處，因而在趕超時就未必能夠獲得捷徑。既使競爭者意識到在體現(xiàn)服務(wù)價值的咖啡館行業(yè)員工持股的重要性，但如果沒有與員工分享的胸懷與膽略，在超越模式上就連復(fù)制的可能都談不上，試想，在中國，有多少餐飲服務(wù)業(yè)老板敞開了員工可以持股的心扉呢？
與此同時，即使競爭者有了員工持股的設(shè)計，有了全員分享的胸懷，能否在困難時期堅持這一理念依然是一大考驗(yàn)。
2009年遭遇金融危機(jī)后的星巴克公司迎來發(fā)展最困難的階段，這時有人提議削減員工的期權(quán)福利，然而提建議的人得到的回答是“如果你這么想，你可以退出星巴克了”。
正是因?yàn)樾前涂藢⒔?jīng)營人心作為公司的最高理念，星巴克又重新找到靈魂，2010年10月份以來股票價值又增長114%。
一個有意思的故事發(fā)生在幾年以前，當(dāng)時星巴克業(yè)務(wù)規(guī)模在迅速擴(kuò)大，世界上每天大約有4家星巴克新店開張。媒體希望獲知星巴克擴(kuò)張戰(zhàn)略得以成功的秘訣，然而現(xiàn)任公司CEO的舒爾茨表示，“作為一個優(yōu)秀商人的藝術(shù)體現(xiàn)在兩個方面：一是保持基礎(chǔ)產(chǎn)品的水準(zhǔn)，對于星巴克來講就是咖啡；二是既要發(fā)展新的產(chǎn)品和服務(wù)，又不能讓新產(chǎn)品和服務(wù)的影響超過基礎(chǔ)產(chǎn)品。”
然而，舒爾茨的回答并沒有獲得輿論的認(rèn)可，反而被外界視為“搪塞”媒體的外衣，知情人士表示“員工咖啡持股計劃”才是星巴克全球擴(kuò)張的秘密。
幾年之后，舒爾茨再談星巴克管理精髓的時候，將對員工的尊重放到了最核心的位置。而這份尊重則顯然超越了一般性員工持股所帶來的單純財產(chǎn)性收益，而這將事關(guān)員工的精神層面。
“大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬美元做市場、做廣告、做營銷。但實(shí)際上我們剛開始做星巴克的時候根本沒有錢來打廣告，我們的營銷就是用戶的體驗(yàn)，而這個體驗(yàn)并非來自星巴克高級管理人員，而是來自那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。”舒爾茨表示。
這或許稱得上是星巴克員工計劃的緣起，這種對員工價值的認(rèn)識高度，保證了對員工價值的*挖掘與*回饋。就像管理咨詢公司里的薪酬顧問所提到的，“即使堅持了員工持股計劃，但如何利用員工持股*可能地挖掘員工價值，也體現(xiàn)著管理者的技術(shù)與技巧。
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