一、當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與時代背景
當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力是在現(xiàn)代組織管理語境下一個重要的概念。在當(dāng)今的VUCA時代，即充滿易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的時代，組織的結(jié)構(gòu)和運營模式發(fā)生了巨大的改變。傳統(tǒng)的組織呈現(xiàn)出非常陡峭的金字塔結(jié)構(gòu)，職業(yè)晉升往往是沿著“專員—主管—經(jīng)理—總監(jiān)—副總”這樣的路線，越往金字塔尖人數(shù)越少、權(quán)力越大。然而，近年來這種情況發(fā)生了變化，組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化和自組織化。例如韓都衣舍將組織打散成300多個小組，每個小組由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員三人組合就能獨立完成成衣的上架工作。這種變化使得業(yè)務(wù)專家的地位在很多企業(yè)中有了明顯的提升，傳統(tǒng)那種“官大一級壓死人”的現(xiàn)象開始減少。
在這樣的背景下，當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力就顯得尤為重要。它不再僅僅是傳統(tǒng)意義上的管理權(quán)力的體現(xiàn)，而是涉及到如何在更加靈活、多變的組織架構(gòu)中，讓每個個體都能積極承擔(dān)責(zé)任，達成組織和個人的目標(biāo)。當(dāng)責(zé)不同于簡單的問責(zé)，問責(zé)更多是事后的追究責(zé)任，而當(dāng)責(zé)強調(diào)的是一種積極主動的態(tài)度和行為，是在任務(wù)執(zhí)行之前、之中和之后都積極承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。
二、當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔的基礎(chǔ)：個體當(dāng)責(zé)
（一）個體領(lǐng)導(dǎo)力形成的步驟 個體領(lǐng)導(dǎo)力的形成有5個重要步驟。這是構(gòu)建當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔的基礎(chǔ)部分。首先是要明確從個體到組織的模型，理解個體在組織中的定位和角色。每個個體都不是孤立的，其行為和決策都會對組織產(chǎn)生影響。例如在一個項目團隊中，一個成員的工作拖延可能會影響整個項目的進度。 其次，當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備4項基本素質(zhì)。這4項基本素質(zhì)從不同維度詮釋了個體在當(dāng)責(zé)過程中應(yīng)有的狀態(tài)。比如在面對問題時的決策能力、在團隊合作中的溝通能力等。這些素質(zhì)是個體能夠承擔(dān)當(dāng)責(zé)的內(nèi)在支撐。
（二）個體的目標(biāo)設(shè)定與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 個體要建立自己的階段性領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，這個過程是從職權(quán)影響力到非職權(quán)影響力的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)組織中，可能更多依靠職權(quán)來推動工作，但在現(xiàn)代的自組織化環(huán)境下，非職權(quán)影響力變得越來越重要。一個個體可能沒有很高的職位，但憑借其專業(yè)能力、人格魅力等同樣可以影響他人，推動工作的開展。 同時，個體還需要形成屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一般有四種基本風(fēng)格可以區(qū)分與形成。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情境下可能會產(chǎn)生不同的效果。例如在創(chuàng)新型項目中，可能民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有利于激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力；而在一些緊急任務(wù)的處理中，可能權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會更有效率。
三、當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔的中層：組織中的當(dāng)責(zé)文化
（一）當(dāng)責(zé)文化的必要性 組織需要當(dāng)責(zé)文化，這是因為如果沒有當(dāng)責(zé)文化，在組織的運行過程中就容易滋生各種問題。如果組織內(nèi)部僅僅停留在問責(zé)的層面，那么一旦出現(xiàn)問題就容易陷入互相推諉的局面。例如在一些項目失敗后，部門之間互相指責(zé)，而不是從自身尋找當(dāng)責(zé)的點。當(dāng)責(zé)文化強調(diào)的是人人能當(dāng)責(zé)，事事有結(jié)果。在這樣的文化氛圍下，每個成員都會積極主動地為組織的目標(biāo)貢獻力量。
（二）當(dāng)責(zé)文化的建立 組織要從追責(zé)文化進化到當(dāng)責(zé)文化。這需要一系列的措施。首先要明確組織的關(guān)鍵目標(biāo)，只有當(dāng)組織的大目標(biāo)清晰明確，并且讓每個成員都達成共識，才能避免在工作過程中不斷出現(xiàn)分歧。例如一家企業(yè)如果要推出一款新產(chǎn)品，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后等各個部門都要清楚這款產(chǎn)品的目標(biāo)定位、市場預(yù)期等。 其次，要建立有效的對話機制。讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)深度關(guān)聯(lián)，激發(fā)個人內(nèi)在動力，促動成員全身心為組織目標(biāo)當(dāng)責(zé)，并為個人目標(biāo)奮斗。在組織中可以通過定期的團隊會議、一對一的溝通等方式來實現(xiàn)這種對話。 再者，組織要為當(dāng)責(zé)文化的建立提供相應(yīng)的工具和路徑。例如制定明確的工作流程、考核機制等，讓當(dāng)責(zé)的行為能夠得到鼓勵和支持。
四、當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔的高層：當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力對組織的收獲
當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力給組織帶來多方面的收獲。在成果導(dǎo)向的組織文化發(fā)展方面，當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力能夠促使組織更加聚焦于目標(biāo)的達成。組織中的成員都積極承擔(dān)責(zé)任，會提高工作效率，減少內(nèi)耗。例如在一個銷售團隊中，如果每個銷售人員都當(dāng)責(zé)地去拓展市場、維護客戶關(guān)系，那么整個團隊的銷售業(yè)績就會得到提升。 同時，當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力有助于組織應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境。在VUCA時代，組織面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)，當(dāng)責(zé)的組織成員能夠更加靈活地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，及時調(diào)整策略。比如在面對市場需求的突然變化時，當(dāng)責(zé)的研發(fā)團隊可以迅速調(diào)整研發(fā)方向，當(dāng)責(zé)的生產(chǎn)團隊可以快速調(diào)整生產(chǎn)計劃等。
總之，當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔是一個從個體到組織、從基礎(chǔ)到高層的有機整體。在現(xiàn)代組織管理中，構(gòu)建當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力金字塔對于組織的發(fā)展和成功具有不可忽視的重要意義。
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